The Sashimi System: Las bases del SCRUM

Aplicar agilidad y flexibilidad en los proyectos está de moda. Sin duda, en el entorno tan desafiante en el que se encuentran nuestras empresas, sobre todo a la hora de generar nuevos productos exitosos, obliga a sus equipos a incorporar constantemente nuevos requisitos y a estar muy al tanto de las novedades tanto tecnológicas como de la propia competencia.

En este entorno, hace ya unos años, Hirotaka Takeuchi y Ikujiro Nonaka publicaron un artículo denominado “The new product development game” en el que se plasmaban las bases del desarrollo holístico de proyectos, asimilándolo a cómo un equipo de rugby desarrolla su juego en el campo: todos juntos, y todos avanzan o retroceden dependiendo de las circunstancias.

Sin duda es todo un hito en las teorías de gestión de proyectos y en él analizaba cómo las empresas más innovadoras de su época, fundamentalmente japonesas y estadounidenses, enfocaban el desarrollo de sus productos.

 

Nuevas reglas

Así, el desarrollo en cascada o por fases independientes y discretas, desarrolladas por equipos estancos (el método PPP como denomina la NASA) estaba poniendo en cuestión la respuesta flexible y adaptable, a la vez que extremadamente rápida que el mercado requiere. Así, crearon el germen y las bases de lo que sería el futuro marco SCRUM.

En el que la interacción entre las diferentes fases del proyecto es continua y, de hecho, el desarrollo del producto se produce progresivamente.

De hecho, una de las claves es la de integrar un equipo multidisciplinar gestionado con naturaleza totalmente horizontal y que participe desde el inicio hasta el final del proyecto.

 

Las 6 características de la creación de nuevos productos

Por lo que una vez analizadas dichas compañías, llegaron a la conclusión de que había que tener en cuenta 6 factores clave:

1.- Crear desde la incertidumbre (Built-in inestability): La gran idea es la de proponer al equipo de desarrollo cubrir una necesidad a modo de reto, de forma que tengan libertad para desarrollar su creatividad y crear una solución de valor.

2.- Equipos auto-organizados: Al dar libertad a los miembros del equipo para que se organicen y asignen el trabajo de forma autónoma, se transfiere una responsabilidad común y por tanto aumenta su implicación.

3.- Fases solapadas: En este enfoque, las fases se van solapando considerablemente, lo que permite al equipo absorber el conocimiento y las experiencias anteriores. Interesante el concepto del “sashimi system”; cada trozo de pescado se coloca solapado con el anterior. Esto obliga a una gran interacción entre los miembros del equipo.

4.- Multilerning: Todos los miembros del equipo están desarrollando su trabajo en un entorno de incertidumbre en el que están aprendiendo constantemente, mediante un proceso de prueba y error. Evidentemente, el equipo también debe buscar y adquirir nuevas habilidades y conocimiento en el exterior, de forma que puedan completar los requisitos deseados.

5.- Control sutil: Muy importante es darse cuenta que aunque el equipo trabaje de forma autónoma y se auto-controle, también es necesario establecer un cierto control sobre su funcionamiento, lo que también se denomina como “control by love”.

Para ejercer este control, hay que considerar los siguientes puntos:

  • Seleccionando a los miembros del equipo con mucho cuidado, asegurándose que su perfil, sobre todo en lo relativo a su capacidad para poder colaborar en este tipo de entornos, es el adecuado; no todo el mundo puede trabajar en un equipo así.
  • Crear un entorno de trabajo abierto.
  • Los miembros del equipo deben hablar en el lenguaje del cliente “business language”.
  • Establecer sistemas de evaluación y de recompensas al equipo.
  • Tolerar y anticipar los errores; los ingenieros de Honda decían: “el 1% de los éxitos están apoyados por el 99% de errores al mismo tiempo”. El principio es que se aprende más de los errores que de los éxitos, por lo que no hay que tener miedo en equivocarse.
  • Animar a los proveedores a estar auto-organizados también.

6.- Transferencia del conocimiento: Es fundamental que el conocimiento que se consigue por cualquier miembro a través de una experiencia, se debe pasar al resto del grupo o incluso al resto de la organización en la que se desarrolla el proyecto.

 

Resumiendo…

Como podemos ver, este enfoque es realmente interesante y aplicable en muchos proyectos, pero también hay que tener en cuenta que para que la implementación sea exitosa, la dirección de la organización debe implicarse y de hecho, debe cambiar su forma de entender su propio negocio, valorando aspectos como prueba-error y desarrollándose de una forma más abierta.

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Ángel Nájera Pérez

PhD en Gestión de Proyectos

PMP® PRINCE2® Practitioner RMP® SDC/SMC/SPOC®, Auditor ISO 21.500

CEO Wolf Project

+34 607 147 641

angelnajera@wolfproject.es

2017-11-03T09:48:22+00:00