Cada vez las organizaciones y todo tipo de empresas empresas están poniendo en cuestión si la gestión global de sus proyectos (a nivel portafolio) es la adecuada y si, por otra parte, los proyectos que están realizando están obteniendo los beneficios esperados. Incluso, es habitual que éstos -los proyectos- se ejecuten sin que la dirección de la organización conozca con exactitud dichos beneficios y, si, en realidad los proyectos autorizados son los que se deben ejecutar para alcanzar el mayor rendimiento de sus recursos.
De forma que la creación de Oficinas de gestión de proyectos PMO (si tiene mayor alcance y ofrece servicios y funciones a toda la organización, se denomina Enterprise PMO – EPMO) está siendo vista como una alternativa muy útil y que, sin duda, ayuda tanto al consecución de los objetivos estratégicos, como para disponer de mayor control sobre el desarrollo de sus iniciativas y/o proyectos, así como la información adecuada y, a tiempo, para que las decisiones se puedan realizare rápidamente y con mejor efectividad. Os recomendamos leer nuestro artículo sobre la misión de una PMO en la gestión del cambio de una organización.
Cada organización tiene unas necesidades y unas características, por lo que lo primero que hay que tener en cuenta para que el diseño e implantación de una EPMO sea exitoso, es reconocer esta singularidad y, por tanto, merece la pena dedicar el tiempo necesario para identificar los problemas específicos de la organización afectada. De forma que, junto con los objetivos estratégicos de la misma, conseguir la versión más eficiente.
Esto es lo que realizó la empresa financiera norteamericana Fannie Mae, que a partir de la crisis de 2008, se planteó una profunda re-estructuración de su PMO, haciéndola evolucionar hacia algo más valioso para ellos -y sus clientes-, para que pudiese apoyar todas sus iniciativas estratégicas.
En el número de diciembre de 2019 de PMNetwork podemos ver un reportaje sobre cómo Fannie Mae ha conseguido ser nombrada Winner 2019 PMO of the year, y en el que Joyce Walsh explica como esta transformación ha conseguido eliminar redundancias e ineficiencias que lastraban el trabajo de sus equipos y generaban sobre costes.
Además, y, con toda seguridad, uno de los mayores beneficios que una EMPO puede aportar es la cuantificación de los beneficios que cada iniciativa aporta a la organización y, de una forma global, disponer de la información necesaria para poder priorizar y seleccionar los proyectos que realmente están aportando valor.
Para que os podáis hacer una idea del alcance y servicios que provee, la EMPO de Fannie Mae, ésta está estructurada en 4 grandes áreas: Integración del portafolio (integrando las iniciativas estratégicas y gestionando sus interacciones), Servicios a la organización (riesgos y problemas globales, etc), Centro de Excelencia (formación, identificación de best practices) y Servicios de apoyo a la ejecución de los proyectos.
Los principios ágiles les han sido más que útiles tanto en la transformación interna, como en la propia gestión de cada uno de los proyectos y del poratfolio en general. Amanda Gjecovi, Vicepresidenta de Integración del Portafolio apunta en el reportaje referido anteriormente, que, normalmente contaban que un proyecto estándar tenía una duración de 9 meses y que necesitarían muchos más para poder obtener beneficios. Pero, con una mentalidad ágil son capaces de generar valor con mucha más celeridad (entregas o releases cada 60 días).
Como punto final a este artículo, me gustaría mostraros un dato que da idea del impacto de la implantación de la EMPO: la reducción de problema e incidencias en más de un 60% desde 2016.
