Mucho se habla de las tendencias de la gestión integrada de proyectos, y si esta disciplina va a ser la que más sea utilizada por las empresas promotoras, cuando se supere esta famosa crisis.
En mi opinión dos son los modelos o estándares más importantes a nivel mundial; PMBOK -Project Management Book of Knowledge- (Fundamentos para la Dirección de Proyectos, del Project Management Institute USA), en su cuarta edición del 2008 y PRINCE2 (Managing Successful Projects with PRINCE2) en su 5ª edición de 2009.
Algunas diferencias entre los dos modelos
Vale la pena estudiar los dos modelos, ya que aunque pueda parecer que son dos formas de ver el mismo problema, en realidad, son dos estándares que se complementan muy bien; si bien el PMBOK muestra las buenas prácticas en la gestión de proyectos, PRINCE 2 estable un método a seguir.
A demás, PMBOK se centra más en la gestión del proyecto y PRINCE 2 lo hace más en el negocio y la viabilidad del mismo.
Tiempos complejos
Pero en muchas ocasiones, ninguno de los dos modelos se ajusta exactamente a las necesidades de un determinado proyecto o cliente. Y en la práctica, mi experiencia me dice que cuando nos enfrentamos a un proyecto determinado, aún manteniendo la estructura de gestión que hemos ido creando en los difererentes proyectos que hemos podido gestionar, es necesario identificar perfectamente los requerimientos del proyecto, sus claves y por tanto diseñar la gestión ad hoc.
Además, en estos tiempos en los que estamos inmersos, el cambio tanto de las necesidades del cliente, como del promotor del proyecto y especialmente del entorno socio-económico, es una constante y no se debe olvidar.
Ni siquiera si el proyecto ya está en marcha y siguiendo un plan detallado y bien trazado. Si el responsable del proyecto no es capaz de detectar estos cambios, más o menos sutiles, y se empecina en terminar lo planificado, es posible que cumpla los objetivos iniciales del mismo, pero que éste sea un fracaso al no ser lo que el mercado necesita en ese momento.
Agile Management
En el sector del desarrollo del software y la programación, el efecto de lo anteriormente expuesto es más acusado. Hace unos años, se desarrolló un manifiesto, que intentaba modificar la forma de atacar este problema; agile manifiesto
Como se puede ver, se prima a los individuos frente a los procesos; al trabajo frente a la burocracia, la colaboración con el cliente frente a los contratos y a la respuesta ante un cambio frente a seguir un plan.
En los proyectos inmobiliarios,… también!.
Podemos pensar que esto no se puede aplicar a los proyectos inmobiliarios, en los que, una vez definidos y puestos en marcha (hasta hay nos tienen que dar licencia para construir algo concreto), no se puede (ni debe) cambiar nada.
Pero estamos hartos de ver proyectos invendibles e inservibles que están acabado (o casi) y que no son en absoluto necesarios. El mercado no los necesita, o al menos de la forma en que se han terminado. Mejor hubiese sido para todos los intervinientes que en algún momento, alguien hubiese dicho que algo no funcionaba bien, y que había que tomar otros caminos. Parece algo radical, y más de uno me dirá que imposible.
Una tercera vía; el híbrido
Os propongo la solución mixta; desarrollar un híbrido de las dos filosofías; establecer unos procesos y modelos de gestión robustos y cabales, pero no perdernos en ellos, y no desarrollar siempre y continuamente un proceso de control tanto de la viabilidad de alcanzar los objetivos establecidos, como de su validez.
Para ello, se deben establecer unos canales de comunicación fluidos y constates con el promotor y con los usuarios finales del proyecto a desarrollar. Como se ve, esto no es cosa sencilla, y por tanto se ahonda más en el paradigma que tantas veces se ha dicho (y tantas otras no se ha cumplido) que es el de la búsqueda de profesionalización y por tanto, de profesionales que dispongan de la experiencia y formación especializada en la gestión de proyectos y que lo sepan hacer con sentido común.
