Tanto en la vida de un profesional como para una empresa, si no se dedica tiempo a mirar hacia delante para prever posibles problemas que puedan afectar al devenir futuro, se acaba inmerso en la solución continua de crisis, lo que, sin duda hipoteca y amenaza el cumplimiento de los objetivos.

De hecho, en el número de febrero de PM Network editado por PMI®, aparece un interesante artículo donde se pregunta a diferentes profesionales sobre cómo se enfrentan a la difícil tarea de monitorear el desempeño del proyecto e identificar potenciales problemas.

Un trabajo desde el inicio hasta el final

Es interesante el enfoque que realiza Roberto Tamai (European Southern Observatory, Munich –Alemania-), estableciendo una serie de reuniones de seguimiento cada dos semanas, diferenciando las que se centran en aspectos de gestión (control de presupuesto, calendarios, etc) de las puramente técnicas.

Sin duda, la comunicación entre los miembros del equipo que participan en un proyecto debe ser la base sobre la que construir un sistema que pueda detectar posibles potenciales problemas. Esto es así, ya que un proyecto es un esfuerzo grupal que involucra a múltiples áreas, departamentos, proveedores y agentes, de forma que el conocimiento no recae tan solo en una persona, sino en el grupo. Por lo que el crear canales de comunicación entre todos es fundamental.

La palabra clave en este caso sería confianza. Me he encontrado en mi carrera profesional muchos casos en los que los problemas que no se han detectado –o no se han comunicado- a tiempo y se han convertido en “incendios” y en cambio, otros que, en principio, podríamos pensar que eran más importantes, se han identificado rápidamente y, de una forma positiva, se han podido solucionar sin impactar en los objetivos del proyecto y en los intereses del cliente.

Crear el ambiente

De lo dicho anteriormente, para poder plantearnos identificar potenciales problemas que puedan afectar al proyecto (riesgos, tanto oportunidades como amenazas), no es suficiente con hacer reuniones, comprar un software de gestión de proyectos o hacer una oficina de “concepto abierto”, sino que hay que profundizar más y establecer unos principios de honestidad, confianza, responsabilidad y positividad en la resolución de conflictos, que facilite que cualquier miembro que detecte algo peligroso (aunque tenga la culpa), lo comunique de forma abierta.

Cómo lo hacemos

Para conseguir el ambiente adecuado y, por otra parte, se puedan identificar riesgos más fácilmente, según mi experiencia, hay que desarrollar dos áreas; confianza y sistemas. La primera la hemos comentado en puntos anteriores y el pensar en un plan de desarrollo del equipo focalizado en construir relaciones personales y sobre todo el crear el mindset adecuado sería una forma de empezar. (ver Las 3 claves para gestionar errores en los proyectos: no seas un avestruz).

Respecto a los sistemas, procesos y buenas prácticas a implementar, os indico algunas que me han funcionado bien:

• Datos reales: “La única verdad”. A veces es difícil saber conocer la realidad del proyecto y si nos vamos a desviar de los objetivos, sino, se dispone de datos actualizados y reales. Así, el objetivo sería el disponer de los KPIs adecuados y que sirvan para detectar la salud del proyecto, y por otra que los datos estén recolectados de forma única y fiable.
• Reuniones: No se puede negar que uno de los pozos del tiempo en una empresa puede ser la realización de reuniones inútiles, demasiado largas o a las que asisten personas que no lo deben hacer. Pero tampoco hay que perder de vista que la comunicación cara-a-cara del equipo facilita la transmisión de conocimiento y la toma de decisiones. Por lo que no podemos evitarlas, si bien sí que pueden aplicar buenas prácticas para aumentar su eficiencia. En concreto y para el tema que estamos tratando en este artículo, hay que tener en cuenta:
  • Establecer las mínimas reuniones necesarias, fijar su periodicidad, duración, día, objetivos y quién debe asistir. Y, sobre todo, se debe realizar siempre y conforme se haya definido. Esto hacer aumentar la responsabilidad y la implicación.
  • Tratar temas de gestión, no técnicos. Sobre el estatus del proyecto respecto al cumplimiento de los objetivos de tiempo y coste. Analizar las incidencias o bloqueos que puede estar sufriendo el proyecto y el estatus de los cambios.
  • Incluir siempre un apartado sobre gestión de riesgos (focalizado en identificación: en gestión de riesgos se dice que el mero hecho de identificar un riesgo aumenta su probabilidad de que el impacto o probabilidad se reduzca). Haciendo pensar al equipo en los riesgos a corto plazo, medio y largo. Y teniendo en cuenta la revisión de las hipótesis definidas inicialmente. Este aspecto también es muy relevante y es una gran idea mantener un registro de las hipótesis sobre las que se ha planificado el proyecto de forma que se pueda valorar su validez.

Piensa en el futuro

Por lo tanto, el pensar en el futuro y prever qué puede pasar, y hacerlo de forma sistemática, es algo que un@ director@ de proyectos está obligad@ a hacer y que no puede evitar. De hecho, en PRINCE2™ (Project In Control Environments) se explicita que no se puede decir que estamos aplicando el principio de Justificación Comercial Continua (asegurar que vamos a realizar un proyecto viable), sin gestionar los riesgos.

En general, podemos afirmar que no todas las empresas lo hacen de forma sistemática y planificada. Según el informe desarrollado por PMI® Pulse of the Profession (2018), solo el 27% de las empresas lo hace siempre y el 35% de forma habitual. De forma que el resto gestiona los riesgos algunas veces o nunca. Personalmente creo que estos datos son bastante optimistas, sobre todos cuando pensamos en PYMES. Es toda una oportunidad de mejora con un impacto en los resultados realmente notable y que se perciben rápidamente.

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