La gestión de los agentes que puedan afectar –o ser afectados- por el proyecto –durante su desarrollo o una vez haya concluido-, es uno de los focos en los que se debe centrar la labor de un director de proyecto. No es suficiente con ir dando respuesta a las necesidades de los agentes o actores que vayan apareciendo, sino que aptitudes como la empatía y la proactividad son clave y definen a un@ buen@ Project manager.
En el número de noviembre de PM Network, publicación editada por PMI® (Project Management Institute –USA-), aparece un interesante artículo en el que se pregunta a varios expertos, cuál es su herramienta o buena práctica preferida a la hora de identificar o priorizar a los stakeholders.
Coincido con sus apreciaciones y me gustaría resaltar algunas de ellas.
La opinión de los expertos en Gestión de Proyectos
- Analizar el impacto: Jason Orloske (Dakota Medical Foundation, USA), indica que cuando inicia un proyecto dentro de su organización, se reúne con todos los departamentos afectados y, al terminar cada una de las reuniones, siempre les pregunta si creen que hay alguien más con quién también debería contactar.
- Chris Schleich (Enterprise Automitation, USA), apuesta por revisar con profundidad el documento de alcance del proyecto. Esto le permite tener una visión clara de a quién le podrá impactar y empezar por aquí. De hecho, recomienda, si es posible, tener una conversación personal con las personas que hayan desarrollado dicho documento.
- Jan Schiller (Berkshire Consulting, USA). Para él, la identificación de los stakeholders es una labor detectivesca; conlleva el ir buscando, indagando y descubriendo, diferentes agentes afectados conforme se va profundizando en el conocimiento del proyecto. A lo largo de su carrera profesional, se ha dado cuenta que hay ciertas preguntas que son muy útiles a la hora de enfrentarse a una entrevista con cualquier potencial stakeholder. Por lo que sistematizarlas le da muy buen resultado.
- Sergio Luis Conte (Pepsico, Argentina) utiliza la estructura de la organización como base para empezar la identificación de agentes, para posteriormente clasificarlos, -usando una matriz de influencia (capacidad para modificar el comportamiento de otro agente del proyecto) e impacto. Categorizándolos en las siguientes cuatro categorías: Los que hay que mantener satisfechos, los que hay que gestionar muy de cerca, los que hay que monitorear y los que hay que mantener informados.
- Afshin Montazami (Energy Industries, Irán), al igual que Chris, considera que es fundamental el bucear entre la documentación del proyecto (Business Case, Plan de Revisión de Beneficios, Plan de Comunicación, etc), para descubrir a los agentes más obvios. Y, a partir de ellos, ir abarcando otros ámbitos.
- Heather Vickers (Defence Logistic Agency, USA). Para ella, la clave es la realización de reuniones y la creación de foros en el ámbito de la gobernanza del proyecto.
Resumiendo: todo es poco
En cualquier caso, el proceso de identificación y gestión de los stakeholders no es estático ni se hace una sola vez –al inicio-. Todo lo contrario. Las bases de un proyecto exitoso arrancan con la creación de relaciones sólidas con los agentes clave del proyecto (Key stakeholders). Y éstos puede que no sean tan evidentes o que cambien a lo largo del proyecto.
Así, el equipo necesita disponer de una mentalidad abierta y focalizada a la gestión sistematizada de los agentes afectados, creyendo y siendo conscientes de que su proyecto está en grave riesgo si no se realiza correctamente esta función.
