La gestión por proyectos está basada en tres pilares; la gestión por procesos, buscando predictibilidad y seguridad en los pasos a seguir a través del diseño e implantación de procedimientos eficientes, la gestión por objetivos (MBO Management By Objectives), estableciendo metas medibles y concretas, de forma que el esfuerzo del equipo disponga de ratios claros para poder determinar el cumplimiento o no de las expectativas de los diferentes agentes, y la gestión por productos.
En este último punto, me gustaría remitirme a los inicios del uso de técnicas y metodologías de gestión de proyectos como las que podemos encontrar actualmente.
Un submarino
Así, en plena Guerra Fría, a mediados de los años 50, existía una gran desconfianza entre las dos partes del Telón de Acero que abocó a una carrera armamentística desenfrenada. Esto supuso que se debían desarrollar proyectos cada vez más complejos y costosos, pero que además sufrían restricciones importantes en sus recursos, sobre todo en el tiempo. Ya que se antojaba fundamental ser los primeros en desarrollar armas potentes que pudiesen decantar el equilibrio o en alcanzar logros en el sector espacial.
En ese entorno, el Departamento de Defensa de USA, pensó en desarrollar un sistema de misiles balísticos de largo alcance que pudiesen ser disparados desde submarinos, de forma que se aumentara de forma significativa y definitiva sus capacidades ofensivas.
Retos que cambian modos de trabajo
En realidad, el proyecto era realmente ambicioso, ya que nunca se había construido nada parecido y se enfrentaron a los siguientes retos:
Esta situación de exigencia máxima obligó a orientar los proyectos de una forma diferente y de hecho fue uno de los referentes de la gestión de proyectos.
Nació el Fleet Ballistic Missile (FBM) y de sus experiencias se pudieron extraer importantes y útiles lecciones aprendidas, de las que extractamos las que a nuestro juicio fueron clave para el cuerpo de conocimiento de la gestión de proyectos:
La EDT como clave para la gestión del proyecto
Para poder gestionar un proyecto adecuadamente, el Director del mismo debe ser capaz de establecer una estrategia de gestión alineada con las características del mismo, su complejidad y las capacidades de la organización ejecutante. No lo logrará si no dispone de una estrategia clara y estructurada en cómo va a realizar esta labor. Y una parte importante es la de desagregar el proyecto y el producto que generará, en partes más pequeñas y manejables.
Como podemos apreciar en el siguiente ejemplo, donde los diferentes PT compondrían la totalidad del proyecto (Regla del 100%).
De hecho, al descomponer el proyecto en “trozos” se consiguen dos objetivos, dividir la complejidad de un proyecto visto como un todo en partes más manejables y que se puedan acometer de forma más sencilla, y disponer de elementos discretos que se puedan gestionar de forma independiente y de hecho puedan ser asignados a equipos de trabajo. De forma que su misión no es ejecutarlos, sino asignarlos a diferentes equipos de trabajo (Team Managers TM), tanto internos como externos, quienes son los que lo deberán ejecutarlo.
Esta descomposición jerarquizada es lo que denominamos Estructura Desagregada del Trabajo EDT (WBS Work Breakdown Strucuture), y por tanto divide el proyecto en elementos más manejables, denominados enrtregables (deriverables), que a su vez pueden volver a desagregarse. El nivel menor de descomposición es el paquete de trabajo (PT).
Así, como hemos comentado, la misión del DP es asignar correctamente los diferentes PT, asegurándose que este proceso sea adecuado, indicando los requisitos a cumplir por el producto terminado y las restricciones, plazos y presupuesto para conseguirlo.
De forma que cuando un equipo termine su PT, el DP no deberá verificarlo, sino que se asegurará que ha sido previamente verificado por su equipo de gestión y en concreto éste realizará los controles de calidad necesarios para ello. Así, el PM velará para que todos estos pasos se realicen correctamente.
La EDT y la estrategia de adquisiciones del proyecto.
De lo expuesto anteriormente, podemos concluir que para poder desarrollar correctamente una EDT y llegar al nivel de descomposición adecuado, tenemos previamente que haber diseñado una estrategia de compras del proyecto.
No hay que olvidar que cuanto más descompongamos el proyecto, mayor detalle y control tendremos sobre él, pero también nos exigirá un mayor esfuerzo, por lo que si debemos lograr el equilibrio entre ambos extremos. Para ello, previamente debemos determinar (incluso puede venir definido en el Acta de Constitución), qué entregables o paquetes de trabajo va a desarrollar la organización y cuáles no, de forma que no se descompongan, a efectos de gestión, los que se comprarán fuera del entorno del proyecto.
Analizando el ejemplo del proyecto de la motocicleta, podríamos descomponer el motor en diversos niveles, llegando hasta el último tornillo, pero no tendría sentido si en realidad nuestra idea es comprarlo a un fabricante que lo desarrollará. Además esta determinación nos afectará también, a la composición de nuestro equipo de planificación, ya que si decidimos descomponer dicho motor, necesitaremos un perfil de profesionales en nuestro equipo, diferentes a si tan sólo lo compraremos.
La EDT es el esqueleto de gestión
Podemos concluir por tanto, que una buena desagregación del proyecto establece las bases de una buena gestión, ya que obliga a reflexionar sobre cuál será la estrategia del proyecto. Además, el resto de áreas de conocimiento afectadas en la gestión del proyecto también deberán seguir y ser coherentes con esta estructura, desde las actividades necesarias para desarrollar los paquetes de trabajo, su planificación temporal, costo, riesgos asociados, etc.
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