Lo que nos enseñó el proyecto Polaris sobre la EDT

La gestión por proyectos está basada en tres pilares; la gestión por procesos, buscando predictibilidad y seguridad en los pasos a seguir a través del diseño e implantación de procedimientos eficientes, la gestión por objetivos (MBO Management By Objectives), estableciendo metas medibles y concretas, de forma que el esfuerzo del equipo disponga de ratios claros para poder determinar el cumplimiento o no de las expectativas de los diferentes agentes, y la gestión por productos.

En este último punto, me gustaría remitirme a los inicios del uso de técnicas y metodologías de gestión de proyectos como las que podemos encontrar actualmente.

 

Un submarino

Así, en plena Guerra Fría, a mediados de los años 50, existía una gran desconfianza entre las dos partes del Telón de Acero que abocó a una carrera armamentística desenfrenada. Esto supuso que se debían desarrollar proyectos cada vez más complejos y costosos, pero que además sufrían restricciones importantes en sus recursos, sobre todo en el tiempo. Ya que se antojaba fundamental ser los primeros en desarrollar armas potentes que pudiesen decantar el equilibrio o en alcanzar logros en el sector espacial.

En ese entorno, el Departamento de Defensa de USA, pensó en desarrollar un sistema de misiles balísticos de largo alcance que pudiesen ser disparados desde submarinos, de forma que se aumentara de forma significativa y definitiva sus capacidades ofensivas.

 

Retos que cambian modos de trabajo

En realidad, el proyecto era realmente ambicioso, ya que nunca se había construido nada parecido y se enfrentaron a los siguientes retos:

  1. No existía un misil con los requisitos necesarios para transportar la carga nuclear.
  2. Se estimaba que el tamaño del misil sería tal que no cabría en ningún submarino existente.
  3. ¿Cómo se podría disparar desde un submarino sumergido?.
  4. No se había desarrollado aún ningún tipo de sistema de guiado para dirigir el misil.
  5. Los misiles deberían tener un alcance de miles de kilómetros.

Esta situación de exigencia máxima obligó a orientar los proyectos de una forma diferente y de hecho fue uno de los referentes de la gestión de proyectos.

Nació el Fleet Ballistic Missile (FBM) y de sus experiencias se pudieron extraer importantes y útiles lecciones aprendidas, de las que extractamos las que a nuestro juicio fueron clave para el cuerpo de conocimiento de la gestión de proyectos:

 

  • Se estableció un fuerte liderazgo, siendo la figura del Director del Proyecto DP el que debería velar por todos los aspectos del proyecto y que éstos estuvieran coordinados y alineados, así como de mantener las comunicaciones y la motivación en los miembros del equipo.

 

  • Se define la figura del Sponsor o Patrocinador del proyecto en la Special Projects Office(SPO) que se encargó de influir en los agentes claves afectados (Stakeholders), así como de lograr la financiación necesaria. Además nombró al Director del Proyecto: al almirante William F. Raborn.

 

  • Desde el punto de vista técnico de gestión, se comenzó a usar el método PERT para la planificación de tareas.

 

  • Se utilizó de forma masiva la Estructura Desagregada del Trabajo EDT (WBS Work Breakdown Structure), que descomponía el total del trabajo del proyecto en trozos más pequeños.

 

EDT POLARIS

 

  • El Departamento de Defensa obligó a sus contratistas y colaboradores a utilizar estas técnicas que se demostraron adecuadas y eficientes para el desarrollo del proyecto, siendo este extremo clave para la implementación de las técnicas de gestión de proyectos. De hecho, participantes en este proyecto fundaron lo que actualmente es la asociación más importante a nivel internacional de gestión de proyectos PMI (Project Management Institute USA).

 

La EDT como clave para la gestión del proyecto

Para poder gestionar un proyecto adecuadamente, el Director del mismo debe ser capaz de establecer una estrategia de gestión alineada con las características del mismo, su complejidad y las capacidades de la organización ejecutante. No lo logrará si no dispone de una estrategia clara y estructurada en cómo va a realizar esta labor. Y una parte importante es la de desagregar el proyecto y el producto que generará, en partes más pequeñas y manejables.

Como podemos apreciar en el siguiente ejemplo, donde los diferentes PT compondrían la totalidad del proyecto (Regla del 100%).

EDT

De hecho, al descomponer el proyecto en “trozos” se consiguen dos objetivos, dividir la complejidad de un proyecto visto como un todo en partes más manejables y que se puedan acometer de forma más sencilla, y disponer de elementos discretos que se puedan gestionar de forma independiente y de hecho puedan ser asignados a equipos de trabajo. De forma que su misión no es ejecutarlos, sino asignarlos a diferentes equipos de trabajo (Team Managers TM), tanto internos como externos, quienes son los que lo deberán ejecutarlo.

delegacion productos

Esta descomposición jerarquizada es lo que denominamos Estructura Desagregada del Trabajo EDT (WBS Work Breakdown Strucuture), y por tanto divide el proyecto en elementos más manejables, denominados enrtregables (deriverables), que a su vez pueden volver a desagregarse. El nivel menor de descomposición es el paquete de trabajo (PT).

Así, como hemos comentado, la misión del DP es asignar correctamente los diferentes PT, asegurándose que este proceso sea adecuado, indicando los requisitos a cumplir por el producto terminado y las restricciones, plazos y presupuesto para conseguirlo.

De forma que cuando un equipo termine su PT, el DP no deberá verificarlo, sino que se asegurará que ha sido previamente verificado por su equipo de gestión y en concreto éste realizará los controles de calidad necesarios para ello. Así, el PM velará para que todos estos pasos se realicen correctamente.

 

EDT EQUIPO

 

La EDT y la estrategia de adquisiciones del proyecto.

De lo expuesto anteriormente, podemos concluir que para poder desarrollar correctamente una EDT y llegar al nivel de descomposición adecuado, tenemos previamente que haber diseñado una estrategia de compras del proyecto.

No hay que olvidar que cuanto más descompongamos el proyecto, mayor detalle y control tendremos sobre él, pero también nos exigirá un mayor esfuerzo, por lo que si debemos lograr el equilibrio entre ambos extremos. Para ello, previamente debemos determinar (incluso puede venir definido en el Acta de Constitución), qué entregables o paquetes de trabajo va a desarrollar la organización y cuáles no, de forma que no se descompongan, a efectos de gestión, los que se comprarán fuera del entorno del proyecto.

Analizando el ejemplo del proyecto de la motocicleta, podríamos descomponer el motor en diversos niveles, llegando hasta el último tornillo, pero no tendría sentido si en realidad nuestra idea es comprarlo a un fabricante que lo desarrollará. Además esta determinación nos afectará también, a la composición de nuestro equipo de planificación, ya que si decidimos descomponer dicho motor, necesitaremos un perfil de profesionales en nuestro equipo, diferentes a si tan sólo lo compraremos.

 

La EDT es el esqueleto de gestión

Podemos concluir por tanto, que una buena desagregación del proyecto establece las bases de una buena gestión, ya que obliga a reflexionar sobre cuál será la estrategia del proyecto. Además, el resto de áreas de conocimiento afectadas en la gestión del proyecto también deberán seguir y ser coherentes con esta estructura, desde las actividades necesarias para desarrollar los paquetes de trabajo, su planificación temporal, costo, riesgos asociados, etc.

 

Si te interesa avanzar más en el conocimiento y técnicas de gestión de proyectos, te invitamos conocer nuestros cursos de especialización y de preparación de certificaciones, tales como el curso de PREPARACIÓN PMP PRESENCIAL Y ON LINE EN DIRECTO

    • 21 de septiembre al 27 de octubre 2018 (viernes y sábados)
    • Presencial en Alicante
    • Online en directo
    Seleccionar opciones Detalles
Los mejores artículos sobre Gestión de Proyectos.
Suscribirse
Un único mensaje al mes
2018-05-24T13:48:37+00:00

Sobre el autor:

Ángel Nájera Pérez
PhD en Gestión de Proyectos
PMP® PRINCE2® Practitioner RMP® SDC/SMC/SPOC®, Auditor ISO 21.500
CEO Wolf Project
+34 607 147 641
angelnajera@wolfproject.es

Deja tu comentario

Buscas contenido de calidad

Te ofrecemos la mejor documentación en español sobre Gestión de Proyectos, PMP, Scrum, Prince 2, etc.
Descargas GRATIS
close-link
Los mejores artículos sobre Gestión de Proyectos.
Suscribirse
Un único mensaje al mes
close-image
Los mejores artículos sobre Gestión de Proyectos
Suscribirse
Un único mensaje al mes.
close-image

¿Deseas Mejorar tus Habilidades en Gestión de Proyectos?

¿No quieres largas clases teóricas ni exámenes de certificación?

¿Prefieres unas pocas sesiones prácticas con ejemplos reales que puedas aplicar en tus proyectos?
Taller de Gestión de Proyectos
close-link
Taller de Gestión de Proyectos