El objetivo principal de cualquier proyecto es que al final, sea un éxito. Y aunque el fracaso nunca es el resultado deseado, aquí hay algunas lecciones positivas que podemos aprender.
A comienzos de este mismo año, México cancela definitivamente su Megaproyecto. El nuevo aeropuerto Internacional que debía servir a la capital del país, con una inversión de 13 billones de dólares y con más del 30% ejecutado finalmente decide abandonar. Uno de los mayores proyectos de infraestructura de América Latina murió.
Un proyecto puede morir por gran variedad de razones. Noticias como esta crean la impresión de que algo se ha hecho muy mal y que posiblemente se hayan malgastado los recursos, en este caso de los propios ciudadanos.
Según un estudio desarrollado por The Standish Group Report, al menos, el 30% de los proyectos a nivel global en el sector IT, se cancelan por diferentes causas. Personalmente me parecen cifras muy elevadas y representan la importancia que tiene el no articular correctamente tanto el análisis de viabilidad de los proyectos como la correcta ejecución posterior. Aunque, como iremos analizando en este artículo, probablemente, hay muchos proyectos que se han concluido y no deberían haberlo hecho.
En el número de junio de PM Network® , la publicación mensual de PMI®, se expone el caso de un oleoducto para transportar gas natural que tras cuatro años en la fase de planificación, ha tenido que ser cancelado. El motivo apunta a no haber sido capaces de mostrar a los interesados directos del proyecto, los beneficios que generaría. Esto pone de manifiesto la importancia que tienen los stakeholders en el proyecto. Tanto es así, que si los principales involucrados, también llamados Key Stakeholders a sabiendas de su gran poder de decisión dentro de un proyecto y su interés directo, no están realmente involucrados, es un indicador de que el proyecto corre el peligro de encontrarse en el camino del fracaso.
Otra causa sin duda, es no haber realizado una correcta identificación de las necesidades o requisitos del proyecto, tanto inicialmente o si posteriormente, éstas han cambiado y no se ha modificado «el producto del proyecto», adaptándolo a la nueva situación proponiendo una nueva solución. Otro mecanismo puede haber sido utilizar hipótesis erróneas o no contrastadas.
Todos los días nos encontramos muchos ejemplos de proyectos de grandes infraestructuras como autopistas, aeropuertos, etc, que una vez finalizados están infrautilizados y que seguramente, no debieron construirse. O al menos en la forma en que se hicieron. Esto indica que las hipótesis usadas para valorar la conveniencia y la viabilidad del proyecto no eran correctas y no se fueron validando conforme se desarrollaba el proyecto. En estos casos se observa que el proyecto está totalmente orientado a obtener el producto final físico (entregable del proyecto –output-), sin preocupase por los beneficios que deberían obtenerse a partir del uso de dicho producto final. Los outcomes medidos con sus respectivos beneficios.
Aquí te muestro un ejemplo de registro para realizar una gestión sistematizada de las hipótesis.
Evidentemente, cortar un proyecto no es algo agradable, pero, sin duda, es mejor perder poco que mucho. De ahí que el equipo de proyecto deba ser capaz de proveer de los datos y proyecciones –en términos de gestión de proyecto-, de forma veraz y en el momento en que sea necesario. De forma que el estudio de viabilidad o Bussiness Case: obligatorio en un proyecto para poder cumplir el principio de justificación continua que marca PRINCE2®, se alimente de ellos, se actualice y muestre la previsión de cumplimiento de los beneficios planificados en el proyecto. Y, con dicha información, el nivel directivo pueda decidir conscientemente, el porvenir del proyecto, evitando sorpresas.
Si finalmente se decide cancelar el proyecto, la misión del Project Manager es la de intentar sacar el máximo provecho del trabajo realizado, desde todos los puntos de vista. Respecto a los entregables físicos o servicios parciales que se hayan ya realizado o que se puedan terminar, el objetivo sería disponer de ellos para intentar que sean útiles para la organización y el cliente y obtener los máximos beneficios posibles. De hecho, es usual que una vez decidido cancelar el proyecto, se ponga en marcha un nuevo plan, incluso puede ser un nuevo proyecto, para consolidar ciertos aspectos del proyecto que se deberían terminar y para conseguir disponer de entregables potencialmente beneficiosos.
No hay que olvidar que de cada fracaso o error obtenemos conocimiento y experiencia, por lo tanto son lecciones que aprendemos y debemos usar para los proyectos siguientes. La visión que tiene Michael Uhl,Senior Programme Manager en Red Hat , USA, es totalmente radical en este aspecto. Tanto es así que cuando consigue un éxito tanto en su carrera como en su organización, afirma que una parte muy importante es debida a los fracasos previos que han sufrido y de los que han aprendido. Una clave es que este experto en gestionar proyectos y programas, identifica cada proyecto fallido como un MVP (Mínimo Producto Viable) que se ha creado en un sprint y que sus siguientes proyectos partirán de ellos.
La gestión del conocimiento y de las lecciones aprendidas debe ser obligatoria en un proyecto, sea cual sea el nivel de predictividad- agilidad que usemos ya que es un principio fundamental para la mejora continua. Se debe inculcar en todo el equipo y la organización la importancia de identificar y recopilar estas experiencias y que estén disponibles para todos. Para ello, se pueden usar retrospectivas, reuniones específicas para tratar un problema concreto, incorporar el asunto en el orden del día de las reuniones de seguimiento del proyecto, añadirlo siempre en cualquier informe de final de fase o proyecto. Lo importante, es que se tenga en cuenta y que se desarrolle un sistema adecuado de captación, gestión y disposición del conocimiento.
Los manuales como el PMBoK®, Project Management Body of Knowledge o por ejemplo el de AXLEOS®, PRINCE2® Managing Successfull Projects with PRINCE2, son en realidad un compendio de esas buenas prácticas obtenidas en múltiples proyectos, que se ha demostrado que son útiles y que un grupo de expertos ha consensuado y que efectivamente, se deben tener en cuenta si queremos aprovecharnos de los que han vivido otros.
Nota del autor: Finalmente, mi recomendación es colocarse en una posición positiva, intentar ver en cada proyecto fallido una oportunidad de poder crear valor a la organización y también para el crecimiento personal y usarlo para aumentar la eficiencia en el trabajo y la madurez en la gestión, avanzando en la curva de aprendizaje.
