PMI (Project Management Institute-USA) realiza periódicamente una encuesta muy interesante y, desde luego muy recomendable de analizar, en la que pregunta a más de 3.000 expertos en gestión de proyectos, programas, porfolios, CEOs, directores de departamentos y demás roles relacionados con la gestión de proyectos, cuál creen que es la razón por la que los proyectos fracasan.
Ésta cuestión es fundamental para poder desarrollar una estrategia de gestión de proyectos ya que, sin conocer dónde están los problemas, difícilmente podremos resolverlos.
A continuación reproducimos los resultados de una de ellas y que, por cierto, suele ser bastante similar todos los años. Como se puede ver las tres primeras son:
Evidentemente, cada proyecto es diferente y tiene su características propias, por lo que los resultados hay que tomarlos como una referencia global, sin menosprecio que para un proyecto concreto las razones sean otras. Pero lo que sí pone de manifiesto es que un proyecto se puede retrasar, incluso sobrepasar su presupuesto, pero si cumple el fin para el que se creó y ayuda a alcanzar los objetivos estratégicos, el cliente puede quedar, incluso satisfecho y considerarlo exitoso.
De hecho, a mi me gusta realizar esta pregunta en todos los cursos y seminarios en los que participo, así como cuando comenzamos a trabajar con una empresa desde el punto de vista de la consultoría, y curiosamente, cuanto la persona que responde está más cerca del cliente y de su punto de vista, más coindice con los resultados de este estudio. Es posible que lleguemos a completar un proyecto en el tiempo inicialmente planificado y aprobado, dentro del presupuesto, con el alcance definido y funcionando perfectamente, pero que… ya no se necesite, se ha quedado desfasado, no es útil para el cliente y, por tanto, no se usará.
Desde la perspectiva del cliente, incluso de los potenciales usuarios, el proyecto se considerará como un fracaso ya que se puede haber desarrollado un producto o servicio fantástico, según lo pactado, pero no sirve por lo que los recursos del cliente han sido malgastados.
Podríamos pensar que el equipo de proyecto, no tiene nada que ver con esta situación, y es el cliente quien tiene que velar para que el producto que se entregue le sea de utilidad. Pero la gestión de proyectos, desde la perspectiva de la estructura temporal que se crea tiene la responsabilidad de crear una solución que resuelva el problema del cliente o le permita aprovechar una oportunidad. Me gustaría reproducir la definición de proyecto de PRINCE2™:
Es un esfuerzo temporal para crear un producto o servicio según un business case aprobado
Esta definición incorpora el concepto de Business Case o estudio de viabilidad del proyecto que no es más que un documento en el que se determine la razón o justificación del proyecto, respondería a la pregunta: ¿por qué hay que hacer el proyecto?, identificando los beneficios -cuantificados- que se esperan obtener y que, en realidad, son la razón por la que la inversión en recursos se decide.
El rol de Patrocinador o Sponsor del proyecto es el responsable de que este documento se cree, esté actualizado y contrastado -aprobado- por el cliente. Además, siendo conscientes de que el cambio es constante, y de que el proyecto estará afectado por nuevos riesgos, problemas, cambios de requisitos, acción de competidores, nuevos productos, posibles cambios en la estrategia del cliente, etc… éste deberá realizar un monitoreo constante y periódico del Business Case, que junto con una comunicación cercana y también constante con el cliente, asegurará que el proyecto se mantenga alineado con las necesidades del cliente.
El Patrocinador deberá mantener informado al equipo de proyecto liderado por el director o directora del mismo quien también deberá ser perfectamente consciente de las razones de la existencia del proyecto. El seguir estas directrices hace que todos los integrantes del equipo de proyecto se centren en generar entregables que sirvan para cubrir las necesidades del cliente, más que en generarlos por que están descritos en un plan. Podemos asegurar que los entregables no son el fin del proyecto, sino el medio por el cual el cliente consigue alcanzar sus objetivos estratégicos.
De lo expuesto anteriormente, podemos ver que hay una conexión muy intensa entre cómo se manifiesta la gestión de la estrategia del cliente respecto a la selección y priorización de sus proyectos o iniciativas que financiará con sus recursos, y cómo la propia organización es capaz de alcanzarlos a través de la gestión eficiente de los recursos de cada proyecto y de conseguir su alineación estratégica.
En el siguiente esquema se puede apreciar gráficamente lo que quiero expresar:
Así, el pretender alcanzar los objetivos estratégicos sin una adecuada priorización y selección de proyectos (gestión del portfolio) es muy difícil incluso si conseguimos ser muy eficientes en la gestión de cada proyecto: no estaríamos haciendo los proyectos adecuados. En cambio, si somos capaces de definir una estrategia adecuada y de que los proyectos que se pongan en marcha realmente son los correctos, si no los gestionamos con el control adecuado, recibimos la información correcta, se dispone de una planificación suficiente, no se gestionan los riesgos, en general, si el nivel de madurez es bajo, los resultados estratégicos del portfolio también serán pobres debidos a esa falta de control.
Doing the right work vs doing the work right
Como parece evidente según lo expuesto, la situación ideal en la que nos gustaría estar es cuando se dispone de un nivel de madurez adecuado tanto en la gestión del portfolio como en la de los proyectos. Queda patente la estrecha relación entre ellos. De ahí que cuando empezamos a analizar a una organización respecto a cómo implementar un marco de gestión, nos gusta poner el foco no solo en la gestión de los proyectos, no solo en la estrategia, sino pensar en un enfoque amplio que permita enlazar y coordinar estos dos niveles de gestión.
