Un principio ágil y en concreto de Scrum es la autogestión de los equipos. Es un cambio muy importante respecto a cómo, tradicionalmente han funcionado. De forma que los miembros de un equipo no están dirigidos y gestionado por un/a responsable que les va indicando qué actividades hay que realizar y quién debe hacerlas. Así mismo, siempre hay una cabeza visible (Team Manager, Líder de Equipo) quién será responsable único del desempeño del resto y quién dará cuentas al nivel superior.
En cambio, en los equipos autogestionados, la situación es completamente diferente; no hay una responsable y todos los miembros del equipo tienen la misma capacidad de toma de decisiones siendo todos ellos responsables del resultado final del trabajo.
Como vemos, el cambio es muy importante y exige que todos los miembros del equipo estén perfectamente sincronizados y -todos- deben conocer con exactitud los objetivos a conseguir, por lo que disponer de una visión clara es clave. El trabajo en equipo, la comunicación y la confianza son clave y sin que estas habilidades se materialicen constante y sólidamente, la autogestión no sería posible.
Lo que acabamos de comentar puede parecer muy interesante y atractivo ya que empodera a los equipos y fomenta, sin duda, la motivación e implicación cuando nuestro equipo está formado por miembros con las habilidades y la motivación adecuada.
Pero no solo en los proyectos podemos aplicar esta forma de gestionar sino que, también a nivel corporativo se puede aplicar. Una gran ejemplo es la empresa estadounidense Morning Star. Chris Rafer, su fundador, decidió dar un giro radical a la forma en cómo gestionar su empresa (600 trabajadores fijos + 4000 en diferentes estaciones -es una empresa de procesamiento de tomate-), aplicando la autogestión en todos sus niveles.
Morning Star es un caso de éxito en el que se pueden identificar las claves a tener en cuenta para que, realmente, funcione. En una artículo de Bucket List, se describen algunos de estos aspectos como son:
Autogestión no significa hacer lo que uno quiere, sino que significa ser parte de algo, tener una misión común e involucrarse en conseguir los objetivos globales. Desde mi punto de vista, éste es el punto de partida y, sin la cual, poco se puede conseguir. En Morning Star hay dos principios
Al igual que en el sistema de establecimiento de objetivos OKR, éstos tienen que estar claramente definidos (+ info) y, lo más importante, tienen que impregnar a todos los componentes de la organización, de forma que todos se sientan que su trabajo está siendo parte del éxito de la misma.
Así, Morning Star tiene una misión general a nivel corporativo (Overall Mission Statement), en un nivel inferior se definen las misiones de cada departamento y, finalmente en el siguiente nivel cada uno de sus empleados tiene su misión personal. Todas deben estar alineadas y ser coherentes. El beneficio claro es que todos los empleados tienen una visión clara de cómo contribuye a la organización.
Morning Star ha desarrollado un sistema para que todo el mundo pueda saber fácilmente quién es responsable de qué. Utilizan las CLOU, un breve documento en el trabajador explicita su misión concreta y su compromiso con los trabajadores que son afectados. De forma que al inicio de cada semana, cada trabajador negocia sus CLOU con los compañeros afectados, definiendo sus entregables, objetivos y las métricas que se usarán.
La clave está en que cuando un problema o desacuerdo surge, éste debe ser resuelto entre los afectados, si bien se han definidos algunas reglas, como son:
El ejemplo y ser consistente en la aplicación de las normas y principios que se han establecidos es un factor clave en el éxito de la autogestión en Morning Star. Rufer se implica tanto en los aspectos más estratégicos como en los de la producción y su influencia es clave en toda la organización
A nadie se le escapa la dificultad de la implantación nivel corporativo -por supuesto también en un equipo-, y pese a conocer cuáles son las buenas prácticas a aplicar, muchos son los retos a los que nos enfrentamos, por ejemplo:
En este artículo hemos visto las claves de la autogestión y cómo también es posible implantar esta forma de gestión tanto a equipos de proyectos como a empresas. Sus beneficios son claros, si bien no es nada sencillo hacerlo bien. El factor humano es clave y conseguir la implicación de todos es el reto.
