El Equipo A hace Project Management

¡Quién no recuerda la fantástica serie de los 80s El Equipo A (A-Team)! Protagonizada por George Peppard, actuando como “Hannibal”, Smith Dwight Schultz “Loco” Murdock, Dirk Benedict como Templeton Peck y Mr. T, desarrollando el personaje de M.A. Barracus. Esta serie fue emitida originalmente por la cadena NBC, desde el 23 de enero de 1983 hasta el 8 de marzo de 1987. Aunque actualmente, también es posible revivirla en diferentes cadenas televisivas.

Además de ser un serie entretenida, también nos da pistas a la hora de cómo gestionar proyectos exitosos; ¡Siempre salía todo bien!. Hemos hablado en otros artículos de cómo encontramos ejemplos interesantes de aplicación de project management en series de TV (Estimaciones erróneas en Black Mirror)

 

Los grupos de procesos del proyecto

Efectivamente, cada uno de los capítulos mostraban un “proyecto” que podemos identificar perfectamente, además, los grupos de procesos que se definen  en el PMBOK® de PMI®, a saber:

  • Inicio: En todos los capítulos hay una primera exposición del problema que necesita una solución. Básicamente, un grupo de malhechores están extorsionando o abusando de una pobre familia o similar. La justicia tradicional no puede con los “malos”, por lo que intentan contratar al Equipo A. Éste hace una primera valoración de la situación: identificación de la necesidad, de los principales stakeholders, riesgos y una primera aproximación a la estrategia.

De hecho, la gestión de agentes o stakeholders es especialmente importante, y muy reveladora de la manera en la que debe actuar un Project manager.  Así, desde el primer momento se identifican los diferentes personajes y se categorizan y priorizan, de forma que sus actuaciones se centrarán en conseguir “llevar por el camino recto” a los realmente malvados y que, además, están amenazando a los clientes.

Les podría ayudar una matriz como la que les proponemos:

Así, son capaces de determinar, objetivamente, a los actores más peligrosos del proyecto.

Si todo es correcto y llegan a un acuerdo con los afectados –el cliente-, se formaliza el compromiso del Equipo A para resolver el problema, y se ponen en marcha. Sería como el Acta de constituciónProject Charter-.

“Enhorabuena, han contratado al Equipo A”

 

  • Planificación: Para que Hannibal pueda decir su más que famosa frase -la veremos más adelante-, es necesario disponer de un plan. Su clave era pensar muy bien qué debían hacer para derrotar a la contraparte:

“Deme un minuto y seré bueno. Deme una hora y seré grande. Deme seis meses y seré imbatible”.

 

La salida principal de este grupo de procesos, sería el Plan de Dirección del ProyectoProject Management Plan-, que servirá como guía para el resto del equipo en las fases de ejecución y como línea base para comparar el resultado del trabajo (WIP Work In Progress) y detectar posibles desviaciones.

Además, podemos ver cómo se materializa uno de los principios de gestión de proyectos más importantes, la “focalización en los productos (+info Los 10 principios de gestión de proyectos a aplicar). Así, el director del proyecto – al que podemos identificar fácilmente con la figura de Hannibal-, desarrolla el plan (ayudado por su equipo). Pero, a la hora de ejecutarlo, su enfoque se orienta hacia la descomposición del proyecto en paquetes de trabajo. Es decir, no se dirige a MA y le ordena realizar una serie de actividades, sino que le indica que, por ejemplo, necesita un vehículo acorazado para poder entrar al granero donde los malos están atrincherados.

Y es MA quien, a partir de las restricciones, y requisitos establecidos en el paquete de trabajo, define las actividades, realiza las estimaciones y produce el entregable. De esta forma, es el director del equipo, quien se centra en la estrategia del proyecto y en el control del trabajo de los diferentes especialistas.

 

  • Ejecución y control: Una vez aprobado el plan, los miembros del Equipo A –Team managers-, comienzan a realizar las diferentes actividades definidas en el plan. Al mismo tiempo, Hannibal va monitoreando y tomando decisiones sobre la marcha, dependiendo del resultado de cada acción. En este punto, es cuando muestran agilidad y flexibilidad, ya que, al desarrollar su proyecto en un entorno complicado, donde no dominan completamente las acciones de los enemigos, es necesario estar abiertos al cambio y a la modificación del plan a requerimiento de las circunstancias y el entorno.

 

  • Cierre: Finalmente, en todos los capítulos de la serie, al final consiguen derrotar a los malvados y el cliente queda contento. Se cierra el proyecto con una reunión en la que el cliente reconoce el buen hacer del trabajo del Equipo A, y confirma que sus necesidades han sido satisfechas, por lo que el Equipo A ha cumplido su misión y desaparece. Esto se asemeja completamente a la filosofía de un proyecto: se crea una organización –temporal-, que al terminar, desaparece, volviendo cada uno de los participantes a sus respectivos departamentos o áreas funcionales.

“Me encanta que los planes salgan bien”.

 

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En esta guía te mostramos gráficamente las interacciones entre procesos, así como las entradas y salidas más importantes de cada área de conocimiento

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Sobre el autor:

Ángel Nájera Pérez
PhD en Gestión de Proyectos
PMP® PRINCE2® Practitioner RMP® SDC/SMC/SPOC®, Auditor ISO 21.500
CEO Wolf Project
+34 607 147 641
angelnajera@wolfproject.es

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