A la hora de gestionar un proyecto con éxito, es fundamental acertar con la estrategia adecuada. Así, no hay que dar por sentado que lo que funciona a otros, también lo hará en nuestro caso. El espíritu crítico y el disponer de una actitud proactiva y, porqué no decirlo, un poco aventurera son aspectos positivos.
De esta forma, para un proyecto será mejor adoptar un enfoque predictivo cuando el entorno en el que se desarrolla sea estable, no se prevean muchos cambios y conocemos con bastante exactitud el resultado a conseguir. Lo ideal en este punto, es diseñar un plan lo más exacto y definido posible, de forma que el equipo lo pueda seguir. Como podemos adivinar, el equipo de especialistas que ejecutará las tareas no va a poder innovar ni aportar valor en la búsqueda de la solución, ya que está pre-definida con anterioridad.
Los equipos muy maduros y expertos pueden sentirse desmotivados y, en caso de encontrarnos en este caso, la retención del talento en un entorno de demanda laboral, será difícil y, sin duda, se perderán muchas de las capacidades disponibles. En cambio, en equipos más noveles y con poca experiencia, este tipo de gestión puede ser adecuada ya que les permite madurar y aprender de forma práctica, cómo, siguiendo ciertas normas se pueden conseguir objetivos.
Son los escalones que tenemos que ir ascendiendo para alcanzar la excelencia en cualquier disciplina. Según se aplica en las artes marciales como el Kendo, el Shu es “escuchar al maestro” y seguir las normas para conseguir adquirir el conocimiento básico (usamos enfoques más predictivos). Seguidamente estaría el Ha, que incluiría “romper las normas”, modificar lo establecido a través de la incorporación de nuevos conocimientos y experiencias tanto propias como de otros. Finalmente tendríamos el Ri, donde se abandona la ortodoxia y se generan nuevas formas de gestionar -en nuestro caso-. Llegados a este punto podríamos hibridar y mezclar diferentes metodologías o, incluso, crear una nueva.
Es muy habitual encontrarnos con proyectos en los que incluso el usuario no tiene claro qué es lo que necesita. Para este tipo de retos, necesitamos expertos en el equipo (o una combinación de diferentes habilidades, áreas de conocimiento y experiencia) que sean capaces de, a partir de la identificación del problema, generar soluciones -innovadoras- que aporten valor al cliente. Como podemos adivinar, desde el punto de vista de la gestión, el enfoque no puede ser el mismo que el anterior caso descrito, sino que hay que abrazar la idea de que la planificación detallada a largo plazo, no llevará a más que a la fustración, la ineficiencia por la gran cantidad de trabajo administrativo y puede suponer un freno al cambio.
Así, tenemos que pensar en, una vez disponemos de la visión del problema, ir desarrollando planes a corto plazo y de una forma emergente, es decir, conforme sea necesario y a partir del feedback del cliente sobre el trabajo que se va generando.
En la guía de Scrum Manager, aparece un ejemplo muy interesante sobre cómo diferenciar el conocimiento explícito y el tácito o implícito, asimilándolo a las diferentes formas que tenemos para cocinar un planto. El primero tipo de conocimiento que podemos encontrar, por ejemplo, en un libro o un estudio y el tácito lo tienen las personas en base a su experiencia (talento) y que para adquirirlo necesitamos interactuar con el que lo tiene, que, por otra parte, debe querer transmitirlo.
Este gran ejemplo lo podemos adaptar a lo que acabamos de reflexionar: si nos encontramos en la situación que hemos descrito en primer lugar -entorno estable- donde queremos que se sigan los pasos, una buena idea es usar un robot de cocina, que nos indica lo que debemos hacer, cuándo y qué cantidades debemos usar. El resultado, si seguimos los procesos es previsible y, con casi total seguridad, bueno.
En cambio, si lo que queremos es obtener un nuevo plato, innovador, que nos sirva para cubrir una necesidad concreta y que, por ejemplo, sirva como plato estrella, el seguir la una receta estándar no es buena idea. Nos encontraríamos en un entorno donde debemos avanzar poco a poco, paso a paso, comprobando y chequeando periódicamente los resultados parciales que se van obteniendo (la salsa, el nivel de sal,…) para ir adaptando el producto final, no solo a los gustos de los consumidores, sino también, a las innovaciones que eventualmente puedan ir desarrollando la competencia.
Depende del entorno del proyecto, de cómo sea nuestro equipo, la cultura del cliente y de otros muchos factores que influyen en la selección de la estrategia de gestión. Por lo que, como conclusión, no podría enfatizar más la necesidad de conocer muchas experiencias, escuchar a muchos colegas que hayan realizado proyectos similares y, con todo los indicado, diseñar la mejor forma para el proyecto concreto.
