Arranco este post con una declaración clara de mis intenciones: para gestionar proyectos es obligatorio gestionar riesgos de forma sistemática. De hecho, es imposible asegurar que vamos a cumplir nuestros objetivos si no tratamos de identificar qué cosas pueden ocurrir durante el proyecto y que puedan afectarlo. Sin gestionar riesgos, no se puede hacer project management.
Estos días ha salido en prensa una noticia realmente chocante: “La mosca que frustró un récord mundial de 600.000 fichas de dominó al tirar una ficha”. No se definen los detalles, pero parece ser que cuando tenían todo preparado y estaban a punto de iniciar el reto, el insecto se posó en una de las fichas, que se desequilibró y cayó, produciendo una reacción en cadena que provocó, consecuentemente, la caída de miles de fichas. Según explica Patrick Sinner, uno de los organizadores, no tuvieron tiempo de re-colocar las fichas y el objetivo principal no se pudo conseguir. De hecho, en vez de alcanzar la mágica cifra de 600.000 piezas, sólo consiguieron 596.229.
La primera pregunta que nos viene a la cabeza es si realmente habían pensado si este evento podría pasarles –si habían identificado que un insecto podría entrar y tirar las fichas-. No tenemos información para poder responder a esta pregunta. Pero cuando pensamos en cómo enfrentarnos a la gestión de riesgos, el punto de partida es la identificación de los mismos y cuántos más seamos capaces de identificar mejor. De hecho, el director de ese proyecto o los miembros del equipo tienen que conseguir implicar a los stakeholders del mismo para que participen en dicha actividad.
Se pueden utilizar técnicas de muchos tipos, desde brainstorming, mind maping, grupo nominal, diagramas de afinidad, entrevistas, checklist, prompt list, históricos de lecciones aprendidas, juicio de expertos, etc. Y una de las dudas que más me preguntan, es ¿hasta dónde hay que llegar? De forma que algunos participantes piensan que identificar riesgos muy poco probables es absurdo y una pérdida de tiempo (¡Qué caiga un meteorito!).
La clave es disponer de una lista lo más exhaustiva y detallada de los posibles riesgos (negativos –amenazas- y/o positivos –oportunidades- que puedan afectar al proyecto) y sobre ellos, aplicar, al menos un análisis rápido de probabilidad e impacto. De forma que, la combinación de estos factores, definan su severidad y nos den una guía sobre cómo actuar sobre ellos.
Para hacerlo rápidamente, es muy útil usar una matriz de probabilidad e impacto, en la que se puede grafiar e identificar rápidamente la tolerancia al riesgo de la organización y qué riesgos se deben, por tanto, tratar, y cuales sólo monitorear colocándolos en una lista de revisión.
La cuestión es que no es rentable acometerlos, aún si se dispone de recursos ilimitados, de hecho, en muchos casos es conveniente directamente aceptarlos. Es lo que suele pasar con los riesgos que se denominan cisnes negros: muy poca probabilidad, pero si ocurren pueden destruir el proyecto. Son muy difíciles de atacar, pero, de nuevo, la clave es su monitoreo y su seguimiento de forma que se puedan detectar warnings o indicios de que su probabilidad esté cambiando y, por tanto, dispongamos de margen y capacidad de acción.
Quien sabe, pero desde luego conocer esta experiencia sería de gran valor para los futuros equipos que quisiesen acometer un reto como este. De hecho, sería un riesgo con una probabilidad real de ocurrencia con un impacto muy alto sobre todo conforme se acerca el final del proyecto. De forma que sería más que conveniente que pensaran sobre respuestas a este riesgo. ¿Fumigar el recinto? Podría ser una opción, pero… cuidado con los nuevos riesgos que pueden surgir (secundarios). Así, vemos que la gestión de riesgos no es una disciplina que se pueda tomar a la ligera, sino todo lo contrario.
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