Las metodologías en gestión de proyectos tienen un gran valor a la hora de gestionar las diferentes iniciativas que las organizaciones quieren desarrollar y que los profesionales deben manejar. Pero en ocasiones, se oyen afirmaciones como “gestionar proyectos es hacer mucho papeleo”, “no entiendo por qué hay que usar este formato que me hace perder mucho tiempo y no me sirve”. Lo que produce que se pueda percibir que el establecer un método encorseta y nos hace trabajar de más.
Tailoring: traje a medida
Después de haber trabajado más de 20 años implantando sistemas y métodos de gestión de proyecto en diferentes sectores y para empresas muy distintas, y conociendo en profundidad las principales metodologías y modelos de gestión de proyectos, podemos afirmar que si escuchamos tales comentarios, no es porque los métodos sean muy rígidos o demasiado grandes para nuestro proyecto, sino que no se a customizado y adaptado adecuadamente a las necesidades de control de nuestra organización y, que, además, se ha valorado el esfuerzo necesario, de manera que se ha decidido conscientemente cuál es el mejor modelo y el más eficiente para gestionar el proyecto.
Esto es tan importante que, por ejemplo, en PRINCE2 uno de sus 7 principios es “tailor to suit the project”. Lo que indica, sin lugar a duda, que si se aplica el método PRINCE2 directamente siguiendo todos sus procesos, usando todos los artefactos, denominando a éstos y a los roles exactamente como aparece en el manual… lo estamos haciendo mal, no estamos aplicando los principios y, por tanto, no estamos usando PRINCE2 adecuadamente y no podremos beneficiarnos de sus beneficios.
Impacto en el factor humano: MIR
De hecho, cada vez se confirma que el impacto del factor humano en los resultados de los proyectos es cada vez mayor y que hay que poner a las personas en el centro de la gestión (como se puede apreciar claramente en la última versión de PRINCE2V7), de forma que cada herramienta, proceso, artefacto, evento, rol, etc. que queramos usar en el proyecto, lo valoremos desde la perspectiva del impacto sobre las personas y los ecosistemas de gestión y se valore el grado de implicación que generará.
Es lo que nos gusta llamar MIR: Motivación / Implicación / Reputación. Esto quiere decir que, si queremos que nuestro modelo de gestión sirva, tiene que estar aceptado por los principales stakeholders de manera que se consiga:
Motivación: Los gestores y participantes realmente crean que el modelo les va a servir para la gestión de sus proyectos y que si dedican tiempo a cumplimentar sus formatos, tendrán más control y menos problemas: poner el modelo al servicio del proyecto y no al revés.
Implicación: Una parte muy importante de la customización es que los principales stakeholders participen en ella de manera que no sea impuesta sino desarrollada consensuadamente. Esto crea un sentimiento de propiedad e implicación en el equipo
Reputación: Si se consigue ajustar el modelo de manera correcta y los resultados, por tanto se ven mejorados, automáticamente aumenta el sentimiento de que el modelo es realmente útil y debe ser aplicado aumentando la reputación del equipo del proyecto ante la organización y los principales stakeholers.
Cómo se customiza
Si queremos que la adaptación sea eficiente, tenemos que pasar por tres pasos fundamentalmente:
PASO 1: Adopción. Se tiene que dar en el seno de la organización. Analizando la cultura de la misma, las unidades de negocio, su estrategia, cómo funciona en el BAU (run de business), los sistemas de información y el nivel de madurez en la gestión de proyectos y portfolios, la organización debe seleccionar el método de gestión más adecuado. Podría usar uno existente como PRINCE2 o PM2, o eventualmente, crear uno propio basándose en su experiencia y en las buenas prácticas existentes, por ejemplo, en el PMBoK de PMI.
Así, a partir de este análisis se debe realizar una primera aproximación y ajuste del método general y se pueden desarrollar varios modelos de gestión de proyectos dependiendo de su naturaleza: proyectos estratégicos con mucha carga de gestión, de actualización de productos, más ágiles, etc.
PASO2: Una vez que se disponen de los modelos genéricos y una nueva iniciativa se aparece, se deben identificar los factores que hacen que el proyecto sea “único”: influencias internas, externas, normativas aplicables, criticidad, urgencia, complejidad, número de stakeholders implicados… lo que va a determinar el nivel de control necesario para que se disponga de información suficiente a la hora de la toma de decisiones.
Este paso es muy importante ya que si se recorta y reduce demasiado el modelo podemos perder el control necesario, pero si nos pasamos podríamos volver a la temida burocratización del proyecto. Por tanto es un trabajo que debe realizar el director del proyecto colaborando y consultando a los diferentes stakehoders y que debe ser refrendado por la organización a través del rol de sponsor (o Junta de Proyecto en su caso) y que debe confirmar que la información que generará el proyecto es la suficiente para que puedan tomar decisiones en el proyecto y que, además es eficiente desde el punto de vista del esfuerzo que el equipo de proyecto debe generar para conseguirla. Sin duda hay que buscar el balaceo perfecto y el “sweet spot”.
PASO 3: Revisión y monitoreo continuo. Es difícil pensar que vamos a poder ajustar el modelo a la primara, por lo que es fundamental es ir monitoreando y revisando con los implados en el proyecto que, efectivamente la gestión es efectiva e ir ajustándola poco a poco de manera continua. Este proceso y sus resultados se deben registrar para que el conocimiento de la organización aumente y mejore el know how.
Pensamientos finales
Sin duda la customización de las metodologías en gestión de proyectos para cada caso concreto es un reto cada vez más importante para los directores de proyectos, ya que debido a la complejidad y diferencias entre la gran variedad de proyecto, equipos participantes, clientes, etc., para conseguir crear el modelo más eficiente, estos directores deben aumentar sus habilidades y conocimiento en muchas áreas: desde los enfoques predictivos, adaptativos o híbridos hasta las herramientas disponibles pasando por el conocimiento profundo de las metodologías existentes y, como no de la evolución de IA en la gestión. Esta situación exige mejores directores de proyectos, más profesionalizados y con mayores habilidades para comprender el negocio de sus clientes, gestionar el factor humano y navegar entre toda esta incertidumbre.
