Cuando estudiamos y analizamos los procesos descritos en el PMBOK, es fundamental tener presente dos premisas:
– Si bien las buenas prácticas en gestión de proyectos del PMBOK se pueden aplicar en todo tipo de proyectos independientemente de su tamaño, para entenderlos y apreciar su utilidad, tenemos que situarnos en un gran proyecto, complejo y con múltiples agentes, distribuidos en diferentes localizaciones.
– Además, tenemos que disponer de una imagen clara de cómo se relacionan los principales agentes participantes en el proyecto.
Todo empieza con una necesidad
Ya sabemos que un proyecto surge por una necesidad, bien sea por parte de un cliente que contrata a una empresa para que la desarrolle un producto o servicio, o bien por una inversión interna o una iniciativa de la propia compañía propietaria del proyecto.
Así, en el primer caso, se establecerá una relación contractual (acuerdo) entre la figura del CLIENTE y la ORGANIZACIÓN EJECUTANTE del proyecto.
En el segundo caso, la propia organización es el cliente, pudiendo considerarlo como CLIENTE INTERNO DEL PROYECTO.
¿Quién es el máximo responsable del proyecto?
La organización ejecutante tendrá su estructura empresarial y organizativa propia, probablemente dirigida por un CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN O DE DIRECCIÓN. Además estará organizada de diferentes formas (funcional, matricial, proyectizada,…), dependiendo de su naturaleza y estrategia empresarial.
En cualquier caso, la organización puede designar a un grupo de ejecutivos, probablemente multidisciplinar (de alto nivel) que serán los que responderán del proyecto (por ejemplo, en la metodología PRINCE2, se establecen tres roles: el del responsable de los usuarios, el de los que van a desarrollar el proyecto y el ejecutivo, quién debe garantizar la viabilidad de la ejecución del proyecto). Éstos configuran la JUNTA DE PROYECTO
De entre los miembros de la este grupo, de debe designar a un único responsable, EL PATROCINADOR, quien reportará directamente al consejo de la empresa y quien responderá del proyecto.
Además, el patrocinador nombrará al DIRECTOR DEL PROYECTO y aprobará sus diferentes planes y propuesta de configuración de su equipo y le definirá el alcance del proyecto.
También debemos puntualizar que en un programa el director del programa es el patrocinador para el director del proyecto.
¿Quién gestiona el proyecto?
Se dice que el director del proyecto es el “secretario de lujo” del patrocinador, ya que es quien va a desarrollar en detalle el plan de proyecto y quien gestionará el trabajo a realizar en el proyecto para completarlo y alcanzar los objetivos del mismo.
Como el lógico, dependiendo del proyecto, el director del mismo tendrá que dimensionar a sus diferentes apoyos. Así, si es un proyecto de suficiente entidad, se establecerá un grupo para dirigir el proyecto, configurando el EQUIPO DE DIRECCIÓN DEL PROYECTO.
El director del proyecto será el responsable de ellos y quien se comunicará directamente con el patrocinador.
Junto con los que realizarán las tareas para completar los diferentes paquetes de trabajo (TEAM MANAGERS), se configura el EQUIPO DE PROYECTO.
En el siguiente esquema podemos ver cómo se relacionan los agentes principales:
¿Y qué pasa con la oficina de proyectos?
Tanto el director del proyecto, como el director de programas o portfolios, debe estar centrado en el core de la gestión, dedicando sus esfuerzos a dirigir de la forma más eficiente el proyecto, gestionando los riesgos y en definitiva, orientados a conseguir los objetivos del proyecto y la satisfacción de las necesidades del cliente.
Así, en muchos casos, la organización decide crear un instrumento de apoyo externo al proyecto que se encargará de las tareas más administrativas o que menos valor aporten a la gestión y que le pueden restar tiempo y dedicación al director del proyecto. Es lo que denominamos OFICINA DE PROYECTOS (PMO).
Además de coordinar los recursos de la organización y la coordinación de la información de los diferentes proyectos. Así, imaginemos una organización que disponga de un programa de proyectos. En este caso, los diferentes directores realizarán su gestión siguiendo los formatos, procesos y directrices organizativas de la PMO, a quien reportarán el estado de su proyecto. De forma que ésta organice y agregue la diferente información de todos los proyectos y pueda presentar al director del programa una visión uniforme de todos los proyectos.
Pero no hay que olvidar, que si el director de un proyecto del programa tiene un problema que debe escalar sobre la gestión del proyecto, lo hará directamente al director del programa, ya que la PMO no tiene funciones directivas.
Salvo cuando ésta sea de naturaleza DIRECTIVA, pudiendo asumir las responsabilidades y el rol del gestor de programas o porfolios. En cualquier caso, si la PMO tan solo establece procedimientos y directrices, PMI la denomina de APOYO, y si además controla que éstas se cumplan, la define como de CONTROL.
En este esquema, también podemos apreciar cómo los directores de proyectos van reportando a la PMO, y ésta, una vez dispone de la información agrupada, la transmite al director del programa, para su información y toma de decisiones.
En resumidas cuentas, el éxito de un proyecto se basa en muchos casos, en cómo somos capaces de diseñar la estructura de gobernanza del mismo. De forma que sea clara y eficiente y no cree ambigüedades entre los participantes. De la misma forma, cada uno de los roles definidos deben estar cubiertos por profesionales con el perfil adecuado y que además conozcan sus funciones y responsabilidades.
