Las técnicas y buenas prácticas de gestión de proyectos, se pueden aplicar a muchos aspectos de la vida de una organización o de una empresa; ya sea para desarrollar de forma eficiente sus propios proyectos –o de sus clientes-, o también para transformar su estructura organizativa. De hecho, un factor clave en la supervivencia de las organizaciones es su capacidad para implantar su estrategia empresarial. Así, la estrategia es la herramienta que se usa para transformar la visión y misión en acciones y proyectos concretos.
De hecho, un aspecto que me gustaría comentar es la tendencia hacia la simplificación de sistemas y procesos, de forma que el esfuerzo del equipo se centre en resolver los retos del proyecto y no en aprender las herramientas y/o procedimientos complejos o tediosos. Como se manifiesta en la encuesta realizada por CEB (What´s Next fo HR in 2016?), en la que se indica que el 85% de los líderes en gestión de recursos humanos indican que tienen como objetivo simplificar los procesos.
De esta forma, se establecen objetivos e identifican proyectos que particularizan y materializan de forma concreta, las acciones a realizar para conseguirlos.
No siempre se implementa la estrategia correctamente
Efectivamente, este proceso, no siempre se realiza sin problemas. De hecho, como expone Andrew Robinson PMP y COO en Robbins Gioia, muchas pueden ser las causas para retrasar o hacer fracasa la implementación de los proyectos de cambio, como las siguientes:
La necesidad es la clave
En cualquier caso, en mi opinión, para que los proyectos que se desarrollen internamente tengan éxito, éstos deben ser considerados por la organización como “valiosos” y la alta dirección y los principales agentes afectados, deben percibir clara y explícitamente los beneficios que se esperan conseguir. Para ello, se pueden usar diferentes técnicas o herramientas que ayuden a identificar los proyectos que realmente con interesantes y merecen la pena para la organización.
Así, se podrían desestimar los que no sean tan interesantes y se focalizar los recursos y esfuerzos en los proyectos en los que sí lo sean; mejor hacer pocos proyectos valiosos, que muchos mediocres. La gestión del portfolio de proyectos, por tanto, se antoja fundamental.
Una herramienta que se podría usar sería una matriz en la que analice la urgencia para cambiar y su disposición (Managing change in organizations: a practice guide, PMI®). Se pueden ir localizando los diferentes proyectos en cada cuadrante y de esta forma se pueda identificar los que primero se debería acometer. De esta forma, la organización dispone de un entendimiento común.
Los pasos a seguir, para no perder el valor
Por tanto, si queremos que los cambios se implementen en nuestras organizaciones, debemos realizar un trabajo meticuloso y sistemático, de forma que se asegure que los recursos se dediquen correctamente y los proyectos realmente merezcan la pena.
El PMI® (Project Management Institute), indica que para se deben seguir 5 pasos o fases fundamentales:
PASO 1: Formular el cambio: En este punto, se debe determinar cuál de todos los proyectos creará mayor valor en la organización y determinar tanto los beneficios concretos que entregará, como la necesidad y justificación real del mismo. Es fundamental que esta información queda plasmada en un documento formal, donde se indiquen también, las expectativas de los principales agentes o stakeholders, los recursos asignados y los responsables del cambio. Desde las buenas prácticas de gestión de proyectos, este documento se puede asimilar al Acta de constitución de PMI® o al Expediente del proyecto de PRINCE2®.
PASO 2: Planificar el cambio: Se suele decir que la victoria es amiga de la planificación. Por lo que en este paso se debe diseñar la estrategia concreta a aplicar al cambio y el general se debe diseñar el plan concreto de acciones a realizar para que el cambio se realice. Debe ser un documento público de forma que todos los participantes en el proyecto, y que sirva de guía. En este plan es tan importante las acciones específicas de implementación, como las que sirvan para mantener o aumentar la implicación de los agentes en el cambio, clave para el éxito del mismo.
PASO 3: Implementación: Hay que poner las acciones previstas en marcha: activando los recursos, movilizando a los stakeholders y realizando las actividades necesarias para conseguir los diferentes productos o beneficios del proyecto. Al mismo tiempo, el responsable del cambio, debe ir gestionando los riesgos que puedan ser identificados y los problemas, crisis o falta de compromiso de los agentes.
PASO 4: Gestionar la transición: Un momento clave para que el esfuerzo generado, realmente sirva, es el de pasar los entregables o beneficios que se han ido obteniendo en el paso 3, a un entorno de operaciones. Las acciones, de hecho, deben haber sido planificadas. Es fundamental establecer indicadores que permitan medir la implementación real y definitiva de los beneficios esperados.
PASO 5: Mantener el cambio: De nada habría servido todo el esfuerzo, si una vez implementado el cambio, éste se perdiera por falta de aplicación en el futuro. Así, se debe establecer una serie de actividades tanto para identificar la implementación (auditorías), como para seguir poniendo de manifiesto los beneficios y la necesidad de mantener el cambio realizado.
Los cambios, garantía de supervivencia
Como hemos visto, los cambios son las herramientas clave para mantener la situación en el mercado de una organización o para crecer en éste. Pero todos los cambios generan riesgos y más cuánto más disruptivos sean éstos. Así, cuando una organización identifica áreas de mejora que se pueden materializar a través de proyectos, debe aprovechar las buenas prácticas y el conocimiento existente en gestión de proyectos, lo que aumentará sin duda, su eficiencia y aumentará las posibilidades de éxito.
Si te interesa este tema, te recomiendo seguir leyendo los siguientes artíciulos:
