Implantación de metodologías ágiles: Identificando barreras organizativas

Las metodologías ágiles se van abriendo camino a nuevas industrias. Cada vez es más frecuente encontrar en nuestros cursos de certificación de SCRUM a profesionales de sectores distintos a la tecnología y el desarrollo de software. En un entorno cada vez más turbulento y competitivo, desde perfiles técnicos a directivos, buscan entender los fundamentos de las metodologías ágiles y cómo aplicarlas en sus organizaciones.

Sin embargo, la adopción de agile no siempre es fácil, especialmente cuando existen fuertes barreras organizativas – p.ej. estructurales, culturales, etc. En este artículo describiremos cómo las teorías y modelos de gestión pueden ayudarnos a identificar estas barreras y facilitar la adopción de las metodologías ágiles.

La selección del modelo de gestión debe realizarse en función de los factores que creemos que pueden ser más importantes en nuestro contexto. En este caso, hemos seleccionado el modelo conceptual de Deal y Kennedy, que ofrece una clasificación de la cultura de las empresas. Este modelo sería de utilidad si creemos que existen aspectos culturales relevantes que pueden condicionar la iniciativa de adopción de las nuevas prácticas.

El modelo de Deal y Kennedy utiliza dos dimensiones, el nivel de riesgo y grado de retroalimentación recibido del entorno, para clasificar la cultura de las organizaciones en cuatro tipologías.

Tough guy/macho (Riesgo: alto – Retroalimentación: alta)

“Un mundo de individualistas que regularmente toman grandes riesgos y que rápidamente obtienen información sobre si sus acciones fueron exitosas o erróneas.”

(Fuente: Deal and Kennedy, 1982, p. 107)

Características: individualismo, foco en el presente, resiliencia.

Sectores representativos: publicidad, deportes, policía, cirugía, industria entretenimiento, pequeñas empresas, etc…

Work hard, play hard (Riesgo: bajo – Retroalimentación: alta)

“La acción y la diversión son la norma aquí, y los empleados toman pocos riesgos, pero obtienen mucha retroalimentación; para tener éxito, la cultura promueve mantener un alto nivel de actividad de relativamente bajo riesgo.”

(Fuente: Deal and Kennedy, 1982, p. 108)

Características: persistencia, energía, trabajo en equipo

Sectores representativos: grandes organizaciones de industria motor, tecnología, telecomunicaciones, etc…

Bet your Company (Riesgo: alto – Retroalimentación: baja)

 “Cultura de grandes apuestas, donde deben pasar años antes que los empleados sepan que las decisiones han valido la pena. Un entorno de alto riesgo y lenta retroalimentación.”

(Fuente: Deal and Kennedy, 1982, p. 108)

Características: foco en el largo plazo, énfasis en el análisis y la planificación.

Sectores representativos: industria farmacéutica, empresas de petróleo/gas y, en general, organizaciones que realizan grandes inversiones de capital.

Process (Riesgo: bajo – Retroalimentación: baja)

 “Un mundo con poca o ninguna retroalimentación donde los empleados encuentran difícil medir lo que hacen; por el contrario se concentran en cómo se hace. Tenemos otro nombre para esta cultura cuando los procesos se descontrolan – burocracia!

(Fuente: Deal and Kennedy, 1982, p. 108)

 

Características: foco en el proceso, status quo y estabilidad.

Sectores representativos: banca, aseguradoras, administración pública, etc…

Ejemplo práctico: Scrum + Deal y Kennedy

Aplicando el modelo a nuestro contexto particular estamos enriqueciendo nuestra perspectiva sobre qué factores culturales pueden ser relevantes a la hora de adoptar las nuevas prácticas y podremos tenerlos en cuenta al diseñar la estrategia de adopción.

Por ejemplo, consideremos el caso de una administración pública que gestiona proyectos de innovación de nuevos procesos utilizando nuevas tecnologías. Dado que esta actividad presenta un alto grado de incertidumbre técnica y los promotores internos tampoco tienen una idea clara de qué es lo que pretenden conseguir, se decide adoptar las prácticas de SCRUM.

El análisis inicial identifica que la cultura organizativa presenta una alta aversión al riesgo y poca orientación a resultados. Para corregir estos factores se diseña una estrategia para incrementar la retroalimentación que recibe el equipo de innovación y reducir su aversión al riesgo.

Se establece que uno de los responsables del área realizará el rol de Product Owner proporcionando soporte continuo al proyecto y validando los resultados del equipo cada tres semanas. Adicionalmente, se decide contratar un Scrum Master externo experimentado, que supervisará la aplicación de la metodología y se encargará de transmitir los nuevos valores. Finalmente, se decide participar en varios eventos a nivel local y nacional como forma de difundir los resultados de la actividad del área, recibir información del exterior y reconocer el trabajo de los equipos.

La adopción de metodologías ágiles como SCRUM debe contar con una cuidada estrategia de implantación, especialmente en contextos organizativos diferentes a la tecnología y el desarrollo de software. Los modelos de gestión pueden proporcionar interesantes perspectivas sobre la realidad organizativa y facilitan la identificación de barreras organizativas y otros factores a tener en cuenta en el diseño de una estrategia de adopción exitosa.

2018-06-14T10:23:04+00:00

Sobre el autor:

Sergio Ortiz Giner
PMP® Project Management Professional PMI®
SDC ™ SMC ™ SPOC ™ SCRUM Developer-Master-Product Owner Certified SCT ™
SCRUM Certified Trainer

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