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Comunicación en mi proyecto: indispensable

Creo que todos coincidimos en que la comunicación es una de las habilidades más importantes que debe tener un@ Project manager a la hora de gestionar un proyecto. De hecho, entre el 75% y el 90% de su tiempo efectivo se dedica a este tipo de actividades.

Pero en ocasiones, la planificación de dichas comunicaciones, tanto dentro del equipo, como entre el equipo y el resto de stakeholers, se obvia o se da por supuesto. Esto, sin duda, puede ser el foco de importantes problemas en el futuro, ya que la satisfacción de dichos agentes, está muy relacionada con el tipo, cantidad y cuándo recibe información del desempeño del proyecto.

 

Si conozco los beneficios (para mi) estaré más involucrado

Efectivamente, si queremos crear unas bases sólidas para nuestro proyecto y obtener el máximo apoyo, necesitamos que los principales stakeholders lo perciban como beneficioso y, por lo tanto, que merezca la pena su realización. Así, una buena estrategia es identificar qué beneficios, tanto personales como para su área u organización, les aportará el proyecto, y explicitarlos. De esta forma, se generará interés.

Pero el interés y el apoyo hay que mantenerlo a lo largo del proyecto, por lo que no es suficiente con realizar esta comunicación al inicio del mismo, sino que se debe mantener a lo largo de su ciclo de vida, actualizando los datos de progreso e informando sobre el grado de cumplimiento de dichos beneficios.

 

La comunicación debe ser ad hoc

La comunicación para que sea eficiente (mejor que efectiva) debe evitar inundar de información a los receptores de la misma, de forma que se debe identificar el mínimo necesario.

Probablemente sea más fácil decirlo que hacerlo, pero para conseguir que la comunicación sea efectiva, hay que tener en cuenta algunos principios como los que me gustaría compartir:

  • Aunque parezca obvio, para diseñar una buena comunicación, lo primero es identificar a los agentes a los que afectará el proyecto (o por los que se podría ver afectado éste), categorizarlos y, desde luego, priorizarlos para identificar a los clave, sobre los que focalizaremos el esfuerzo de comunicación. (Ver identificando a los stakeholders: ser un detective).
  • Una vez identificados, necesitamos conocer sus requisitos de información: ¿qué necesitan, cuándo y para qué?. Esta información es vital para el diseño de los reportes o informes.

  • Una vez recopilados estos datos, tenemos que planificar cómo se desarrollará la comunicación: sistemas a utilizar, tipos de reportes, periodicidad de los mismos, quién los generará o participará en su desarrollo, etc.
  • Y finalmente, antes de darlos por buenos, tenemos que contrastar con los agentes a los que les llegará la información, que el formato elegido es el adecuado y les servirá para sus propósitos (probablemente para la toma de decisiones).
  • Otro aspecto indispensable es la identificación de las personas que servirán de contacto directo con el agente (puede ser que éste sea una organización, un departamento, un proveedor, etc). Así, se debe concretar y pactar quién será y cómo se desarrollará dicha comunicación. Sin duda, se evitarán muchos conflictos. Por lo que la definición unequívoca de dichos canales –y su cumplimiento- son fundamentales.

 

Niveles de comunicación

Dependiendo del tipo de stakeholder, la comunicación debe ser diferente. De forma que podemos encontrar los siguientes grupos:

  • Interesados de bajo perfil (poco poder de influencia/afección sobre el proyecto o poco interesados en el mismo): En general se debe diseñar una comunicación genérica de alto nivel que identifique los beneficios del proyecto y los impactos esperados.
  • Interesados clave: Podríamos incluir en este caso a los agentes afectados que tiene poder de influencia en el proyecto y se verán afectados, pudiendo estar a favor o en contra: En este caso, se puede seguir una estrategia similar al caso anterior, profundizando en la calidad y cantidad de la información, así como en la periodicidad. Si bien, y dependiendo de cada uno de estos agentes, se deberá valorar la conveniencia de diseñar informes/reportes específicos para alguno de los más importantes. Si bien, la estrategia de comunicación debe estar perfectamente alineada a la propia estrategia de gestión del agente, de forma que sirva como apoyo a la misma.
  • El cliente: Evidentemente es un agente clave al que hay que cuidar especialmente desde el punto de vista de la información que recibirá. La clave: negociar con él qué necesita, cuándo y en qué formato. Chequeando periódicamente que la información que le llega le sirve.
  • La organización: Un proyecto puede desarrollarse de forma aislada, es decir, se puede crear una empresa para su desarrollo, y cuando el proyecto termine, se disolverá, también, dicha organización. Pero lo habitual es las organizaciones tengas proyectos y programas de forma simultánea. Así, dichas iniciativas son necesarias para conseguir los objetivos corporativos (estratégicos) y la dirección necesita conocer los datos y dimensiones básicas de dichos proyectos para poder comprobar el grado de cumplimiento de dichos objetivos organizativos, así como su previsión. Según comenta Marat Oyvetsky (TRACE3 San Diego -California-) en el número de mayo de PM Network, hay que mantener la sencillez, centrándose en los hitos de alto nivel y diseñando cuadros de mando con la información mínima necesaria.

El ser consciente de este hecho es muy importante, ya que la información que los proyectos deberán proveer a este nivel directivo, probablemente, sea la misma independientemente de la estrategia de gestión del proyecto que se haya seleccionado (predictiva, ágil, híbrida, etc).  De hecho, la información que deben generar los proyectos se debe contrastar con la necesaria por la organización para que ésta pueda tomar las decisiones estratégicas adecuadas en el momento adecuado.

  • El equipo de proyecto: Bajo mi punto de vista, se deben basar en la confianza. Me explico; si no existe dicha confianza, las comunicaciones tienden a ser muy formales y sobre todo, por escrito. De forma que el esfuerzo del equipo se centra en “cubrirse las espaldas” más que en focalizarse en cumplir objetivos. Nos encontraríamos en escenarios con poca comunicación cara-a-cara y con cientos de email con copia. Se debe evitar, por lo se debe construir una relación adecuada en el equipo para que la comunicación sea fluida y eficiente. (Ver gestión de errores).

 

Sistemas disponibles por la organización

Todo lo expuesto anteriormente se debe plasmar, como hemos indicado, en un plan de comunicación en el que se detalle cómo se generará la misma, así como con qué medios o sistemas se conseguirá. Es muy importante tener en mente tanto la forma en que se proveerá de información a la organización y al cliente (probablemente más formal y de forma más estructurada) y cómo será dentro del equipo (más informal y espontánea). Como podemos pensar, dicha estrategia de comunicación tiene que estar alienada con los sistemas disponibles, de forma que sea coherente la forma en que queremos comunicar y el esfuerzo necesario para ello.

En cualquier caso, según mi experiencia, es muy importante establecer unas reglas de comportamiento en la comunicación, que,  junto con las reglas generales para la relación del equipo, definirán cómo funciona éste. Un ejemplo sería no permitir el uso masivo de “en copia” a los correos y usar herramientas alternativas.

 

Como hemos visto la comunicación es un aspecto clave en la gestión de proyectos y que tratamos con detalle en nuestros cursos especializados como el de preparación de la certificación PMP, gestión de proyectos con PRINCE2 o gestión ágil de proyectos con SCRUM.

2019-07-27T09:13:37+00:00

Sobre el autor:

Ángel Nájera Pérez
PhD en Gestión de Proyectos
PMP® PRINCE2® Practitioner RMP® P3O® PMO-CP® SDC/SMC/SPOC®, Auditor ISO 21.500,
CEO Wolf Project
+34 607 147 641
angelnajera@wolfproject.es

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