Mucho se está hablando sobre si en proyectos ágiles la figura o el rol de Project Manager (PM) debe desaparecer, ya que los equipos deben ser capaces de auto-dirigirse y auto-controlarse y, además, el estilo autocrático y directivo afectaría al compromiso y confianza de los mismos.
En proyectos puramente ágiles que desarrollan productos/servicios casi en un entorno BAU (Business As Usual), es decir que conforme se van produciendo los entregables por el equipo éstos se incorporan a las operaciones del cliente (por ejemplo, desarrollo de software), esta problemática se percibe claramente.
Pero, en general, los proyectos -o iniciativas/cambios- son muy complejos y no es tan sencillo eliminar esta importante figura. De hecho, estamos viendo como en empresas en las que hasta ahora estaban gestionando sus proyectos con Directores/as de Proyectos y que han intentado encajarl@s en alguno de los roles clave de Scrum, -como el de Scrum Master- se han encontrado con importantes problemas tanto por la forma en cómo se toman las decisiones, el nivel de control necesario o la pérdida de conocimiento.
Me gustaría resaltar este último caso, ya que cuando la organización dispone de PMs con mucha experiencia y se asimilan al rol de Scrum Master, figura mucho más facilitadora, dándole más énfasis y decisión al equipo, la empresa sufre una pérdida de conocimiento importante a la vez que los propios PM se desmotivan y, en muchos casos abandonan la empresa.
Así, en mi opinión, la figura de Project Manager es fundamental para la gestión de proyectos. De hecho, en PRINCE2® (Projects in Controlled Environments –UK-), es indispensable y obligatorio que exista. Desarrollada por el gobierno del Reino Unido partiendo de sus experiencias en proyectos tecnológicos, llamada PRINCE2 Agile®. Marcando el camino para cada tema y proceso cómo agilizarlos y qué herramientas utilizar debido a su adaptatividad y flexibilidad.
Respecto al tema de la organización en la que se describen los roles y responsabilidades de los participantes en el proyecto, es fundamental que se identifiquen los niveles directivos (Junta de Proyecto –Project Board-), los de gestión ( Project Manager ) y el de entrega (Delivery) donde actúan los Team Managers que son los responsables de la ejecución del trabajo. Así, Los equipos ágiles y/o de scrum se circunscriben a este ámbito. De forma que podemos mantener la estructura de gestión definida y encajar a los equipos de esta forma.
En el esquema siguiente se pueden apreciar dichos niveles, así como la relación con el cliente (customer). La Project Manager sigue siendo responsable de la gestión de proyectos, coordinando los diferentes paquetes de trabajo o entregables que son generados por los equipos (TM). Así, estos equipos se pueden gestionar siguiendo los principios, herramientas y comportamientos ágiles. Si bien, en un nivel superior es la PM quien asegura que los parámetros y objetivos establecidos se controlar y, en última instancia se cumplan. Detectando las posibles excepciones a las líneas base (y sus tolerancias) tanto al tiempo, coste y alcance, como a los beneficios, o dicho en lenguaje ágil, valor.
Dentro de los equipos podremos encontrar a los roles tradicionales de Scrum (Scrum Master, Product Owner) y otros que sean necesarios, tanto por parte de cliente como de los proveedores, lo que se denominan SME (Subjet Matter Expert), que aportan conocimiento especializado en la ejecución de alguna parte del proyecto.
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