La gestión del conocimiento es clave para la supervivencia de las empresas. Se puede transmitir de muchas formas, y el mentoring es una estrategia muy interesante para poder estructurar un equipo que sepa aunar la experiencia y la juventud
En la edición del 26 de mayo Expansión, Pau Gasol escribe un interesante artículo en el que reflexiona sobre la importancia del mentoring en el entorno empresarial: “Mentoring, un proceso natural de aprendizaje”. Y lo compara con lo que ocurre en el ámbito del deporte profesional en general y en el de la NBA en particular.
Así, opina que, en los dos mundos, empresarial y deportivo, (F1 y gestión de proyectos) es muy importante contar con la combinación de experiencia y juventud, de forma que los primeros puedan transmitir tanto el conocimiento como los valores de la organización a los que empiezan, y que serán el futuro: El equilibrio es una de las claves para conseguir un equipo sólido.
En este ámbito, la figura del mentor cobra un gran protagonismo, ya que, como referente de los más jóvenes, puede servir como espejo en el que mirarse y como guía. De hecho, en el camino para convertirse en un buen profesional, en concreto en el mundo de la gestión de proyectos, exponemos, según nuestra opinión, los principales pasos a seguir. Y el cuarto es:
(4) Consigue el consejo de los expertos: …. lo ideal es poder contar alguien que te mentorize en este proceso y junto con el que puedas seleccionar, de entre todas las posibilidades, cuál sería el mejor camino a seguir tanto en el ámbito laboral como formativo.
En el mundo anglosajón, se tiene muy claro que para que la transmisión del conocimiento y la vertebración de la organización, se debe contar con mentores. De forma sistemática y estructurada, se puede ir guiando y enseñando a las nuevas incorporaciones. En mi opinión, no se puede dejar a la oportunidad o la voluntad de las partes.
En la nueva versión del PMBOK®6 2017 editado por PMI®-USA, se incorpora un nuevo proceso en el área de la integración (en ejecución) que se denomina Gestión del conocimiento del proyecto para utilizar el conocimiento existente y crear uno nuevo para alcanzar los objetivos del proyecto y contribuir al aprendizaje organizacional.
Los beneficios clave de este proceso son que el conocimiento previo existente se use para planificar y ejecutar el proyecto más eficientemente, sin cometer los errores del pasado –no reinventar la rueda-. Y, que, por otra parte, el conocimiento original surgido a partir del proyecto, esté disponible en el futuro.
A continuación te ensañamos las entradas, herramientas y salidas del proceso:
Pero la transmisión del conocimiento no se producirá de manera automática ni directa, sino, al contrario, se deben establecer las bases y diseñar una estrategia para favorecerlo. La importancia de que se produzca eficazmente, es clave para el futuro de las organizaciones y para el desempeño de los propios proyectos dentro de ellas.
Por tanto, podemos encontrar dos tipos básicos de conocimiento; el explícito y el tácito.
El primero es el que se puede documentar y por tanto es más sencillos de transmitir, pero el tácito es que se encuentra en las buenas prácticas y las experiencias personales, no escritas, y que, por tanto, sólo se transmitirán si el poseedor quiere hacerlo, y el receptor quiere recibirlas abiertamente. Para ello, debe existir un ambiente de confianza que lo favorezca y que, además se perciba que se está aportando valor real a la organización, que están haciendo algo relevante.
En una empresa en la que tenía el rol de portfolio manager, establecimos una estrategia para aumentar la comunicación y la transferencia del conocimiento. Así, partimos del equipo de post-venta y atención del cliente. Y cada mes realizábamos una reunión con el equipo de dirección de proyectos y otros miembros relevantes, estructurada en tres partes:
PARTE 1: Se exponía el resultado de los problemas o incidencias que habían llegado a los clientes. De forma que se generase un diálogo positivo, sobre las más importantes. Y a partir de los resultados se llegaba incluso a modificar o incluir nuevos procesos en la gestión organizacional.
PARTE 2: Uno o dos miembros del equipo de dirección de proyectos preparaba un tema en el que él o ella era experto y que desarrollaba para enseñar al resto cómo se podría actuar para mejorar los resultados en esa área concreta.
PARTE 3: Comunicación informal. Finalmente, el equipo en un ambiente distendido e informal (de pie tomando refrescos y aperitivos), hablaba sobre los expuesto en la sesión y se organizaba para la próxima sesión, identificando los temas y los directores de proyectos que desarrollarían un tema en ella.
Los resultados se archivaban y al final del año, se realizaba un evento en el que se presentaba un documento en el que se compilaban todas las reuniones y sus contenidos delante de toda la empresa, dando visibilidad y realce. La clave de esta experiencia de éxito también fue la implicación de la alta dirección ya que apoyaba sin fisuras tanto las actividades como los resultados y se creó de hecho, una base de conocimiento muy valiosa. Entre otras cosas, formaba parte del Welcome pack que las nuevas incorporaciones al equipo debían revisar antes de comenzar a trabajar en los proyectos.
Finalmente y para cerrar el círculo, para cada nueva incorporación al equipo, un director de proyecto con experiencia lo mentorizaba y asesoraba en sus tareas, asegurándose que se impregnaba tanto de la cultura y principios de la empresa, como que conocía sus procesos y que accedía al know how necesario.
