Cuando se nombra a un director para la gestión de un proyecto, se está pensando en que dedique todos sus esfuerzos a realizar las tareas de gestión del mismo relacionadas con la planificación y la difícil misión de hacer que ésta se cumpla. Desde luego orientada hacia el cumplimiento de objetivos.
Así, la Oficina de Proyectos (PMO Project Management Office) es un organismo que puede aportar mucho valor al Project manager, ya que dependiendo de nivel de implementación y poder de la misma, pueden asistirle proveyendo procesos eficientes, conocimiento y formación, formatos adecuados y realizando tareas de soporte que no son el “core business” de su rol.
La decisión de implementar una PMO y dedicar recursos a su estructura y funcionamiento es una opción que cada vez más organizaciones están tomando. Sobre todo si disponen de una cartera de proyectos más o menos estabilizada. Están percibiendo que si se quieren obtener buenos resultados en la gestión de sus proyectos, deben estructurar sistemáticamente cuáles son los procesos clave y herramientas a utilizar a lo largo de cada uno de sus proyectos.
Independientemente de la estructura de los proyecto de la organización, se pueden implementar las PMO, incluso se puede establecer una Oficina de gestión de Programas (Programme Management Office).
Desde luego, cada proyecto es único, pero también es cierto que aún así, habitualmente diferentes proyectos tienen muchos puntos en común. Y sobre todo pueden aprovecharse de las experiencias, tanto positivas como negativas, que han podido producirse; las famosas “lecciones aprendidas”, clave en el desarrollo del conocimiento corporativo.
Como hemos visto muchos son los beneficios de la creación y puesta en marcha de una PMO, pero en este artículo me gustaría resaltar la aportación clave que una estructura de este tipo puede realizar a una organización que esté inmersa en el reto de cambio de cultura organizativa; probablemente desde una tradicional funcional hacia una matricial, organizada por proyectos. Como podemos apreciar en el esquema siguiente:
Hoy en día cada vez es más habitual que los beneficios de las empresas se obtengan por la puesta en marcha de sus proyectos, de forma que su valor se base en la forma en cómo son capaces de desarrollarlos y ponerlos en el mercado. Así, el foco de la gestión, no está tanto disponer de potentes departamentos funcionales con mucho poder e influencia en la organización, sino que éstos deben ser lo que proporcionen las herramientas y recursos a los diferentes proyectos y programas, que en definitiva, son los que generan el valor. Así, los proyectos y programas, son los vehículos que transforman la estrategia de la compañía.
Este cambio no siempre es fácil, ya que pone “patas arriba” estructuras organizativas, formas de trabajar, estatus y tradiciones en la empresa, que no son compatibles con una orientación por proyectos.
En mi opinión es un aspecto clave. El diseño e implementación de una PMO es en realidad un motor de cambio, ya que demuestra varias cosas:
Así, si lo vemos desde este punto de vista, dentro de la planificación del programa, se pueden identificar las diferentes iniciativas o componentes que juntas, y a lo largo del tiempo, van definiendo las acciones necesarias a emprender para rellenar el gap entre la situación actual real de la organización y el objetivo de funcionamiento deseado (mapa de ruta o road map).
Lo interesante de este enfoque es que en las diferentes iniciativas, se pueden in integrando y haciendo partícipes (consiguiendo compromiso), las diferentes áreas y departamentos de la organización.
Como conclusión principal y según mi opinión, podríamos decir que el cambio hacia estructuras más orientadas hacia proyectos es un proceso que a nivel global está marcando el desarrollo de muchas organizaciones. Este cambio puede ser más o menos traumático, pero se debe enfocar como si fuese un programa y la PMO es la herramienta clave que no se puede olvidar y la que puede ordenar y coordinar los esfuerzos.
