Como cada año, PMI® convoca los premios para elegir la mejor Oficina de gestión de proyectos del año. Me encanta cómo lo hacen, y cómo exponen el trabajo tanto de las organizaciones finalistas como, la que, a la postre será la ganadora del año.
Este año, hay tres PMOs de diferentes sectores que pugnan por ganar el título de PMO del año; Telstra del sector de las telecomunicaciones (Australia), Triglav Group enfocada al sector financiero (Eslovenia) y Tacoma Public Schools del área de educación (USA). Como se puede apreciar son organizaciones muy diferentes entre sí, lo que demuestra que la gestión de proyectos no es sectorial, sino que se puede (debe) aplicará a cualquier ámbito en el que desarrollen proyectos. Tienen en común que han integrado en su estructura a una Oficina de Gestión de proyectos que les ha servido para mejorar la consecución de sus objetivos estratégicos y para que la organización esté más focalizada en los proyectos que les generan valor y que, por tanto, son priorizados.
Efectivamente, tendemos a pensar que una PMO sirve para establecer estándares y definir formatos. Cada empresa, dependiendo de su situación (problemas) y sus necesidades, deberá diseñar unos servicios específicos para cada caso. Y si se hace bien, la PMO tiene que evolucionar y ampliar sus servicios hacia aspectos más estratégicos.
Así, una PMO, según se indica en el marco P3O™ (Portfolios, Programmes and Project Offices), tiene que ofrecer tres tipos de servicios: estratégicos, de entrega (ayuda a la gestión de los proyectos y a sus directores) y de COE (Center Of Excellence), encargado en el diseño y creación de procesos, formatos y formación adecuada a los equipos.
Por lo que, si nos enfrentamos con el reto de implementar una PMO en nuestra organización, debemos considerar estos tres frentes. De hecho, Rob Loader de Telstra apunta que “No somos una simple PMO que gobierna formatos e informes, sino que estamos en la primera línea para conseguir desarrollar un proyecto estratégico de 3 años para nuestra compañía”.
Esta visión estratégica es compartida también por Triglav, e indican que, al alinear los proyectos con las necesidades de la compañía, logran que los beneficios que se consiguen con cada uno de ellos, apoyen los objetivos corporativos. De la misma forma, la selección de proyectos a nivel portfolio, hace que solo se acometan los proyectos que realmente generarán beneficios, lo que, para ellos, es una ventaja competitiva clave.
La creación de una PMO supone que los diferentes departamentos, equipos y el resto de la organización se verán impactados de alguna forma. Por lo que, el equipo encargado, debe velar por la comunicación del plan de implementación de forma que genere confianza de que no afectará negativamente al trabajo diario (BAU Business As Usual). Una buena idea es la de “ponerle nombre”, así la empresa de Rob, bautizaron a su PMO como “Capital Planning & Delivery PMO” lo que indica claramente el objetivo que tendrá la PMO y es una herramienta para crear reputación y respeto en la organización.
La tercera candidata en discordia, Tacoma Public Schools también ha hecho algo similar, realizando una campaña global de comunicación sobre los principales stakeholders, explicando los beneficios que se obtendrán de la implantación de la PMO. Eso sí, no se han olvidado de un principio básico que siempre hay que tener en cuenta para mantener –aumentar- el apoyo: entrega temprana de valor. Esto muestra a la organización que no solo se habla de lo buena que será nuestra PMO, sino que pueden comprobar que, efectivamente, es así.
En el plan de implementación de los diferentes servicios que proveerá la PMO (mix), también debemos valorar cómo distribuirlos desde el punto de vista temporal, seleccionando algunos servicios que generen victorias rápidas (quick wins) –aunque no sean las que más valor aporten- y que garanticen la motivación y apoyo de la organización.
Según mi experiencia en la implantación de PMOs debo decir que, en todas ellas, las organizaciones han mejorado, aumentado su nivel de madurez en gestión disponiendo de más y mejor información para la toma de decisiones. Lo que redunda en mayores beneficios. En las tres empresas que estamos citando, esto también es así: en Telstra más del 75% de sus proyectos cumplen objetivos y declaran que se han ahorrado más de 220M$ (AUS). Incrementando su reputación y comunicación interna.
Así, implantar una PMO es una buena idea, eso sí, hay que dimensionar su tamaño y servicios a sus necesidades y no olvidarnos de su enfoque estratégico y cómo, de esta forma, puede mejorar la alineación de los proyectos con sus necesidades.
