¿Cómo poner en marcha una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO/P3O)?

En los resultados y conclusiones del estudio de 2018 realizado por el PMI® (Project Management Institute) sobre el estado de la gestión de proyectos en diferentes ámbitos y que denomina Pulse of the Profession, aparece un dato muy reseñable: 9,9% del dinero que se invierte en proyectos, se pierde por falta de un rendimiento adecuado.

Es decir, errores, problemas, falta de planificación adecuada, no disponer de información correcta en el momento adecuado, no hacer lo que realmente hay que hacer y aporta valor, no identificar los requisitos correctamente, falta de gestión de riesgos,… y un largo etcétera en el que seguro que echas a faltar alguna cosa.

Pero, también en este informe, se constata que no todas las empresa y organizaciones están desarrollando sus proyectos de la misma forma, y por tanto, obteniendo los mismos resultados. Definen a las Champion; como las que consiguen alcanzar sus objetivos en más de un 80% de sus proyectos, lo que les supone una mejora en el rendimiento de más del 20%. Este resultado es muy interesante, ya que está ligado a la madurez de las propias organizaciones en lo relativo a la implementación de sistemas, procesos y metodologías de gestión de proyectos, programas y –muy especialmente- portfolios o carteras de proyectos.

La gestión sistemática genera valor

De lo expuesto en el punto anterior, se puede percibir que la gestión sistemática de los proyectos, definiendo correctamente los niveles de decisión –gobernanza-, así como las estrategias y modelos; además de generar predictibilidad y seguridad en los gestores, mejora claramente los resultados, aumentando la madurez de la empresa.

En mi opinión, la manera más eficaz de aumentar la madurez en la gestión de proyectos, programas y portfolios es la implementación de una oficina especializada y focalizada en proveer a la organización de los servicios y funciones que necesite.

¿Cómo poner en marcha una Oficina de Gestión de Proyectos o PMO?

Hacer que una oficina de proyectos, llamada PMO (Project Management Office) o P3O –siguiendo la nomenclatura de AXELOS®, refiriéndose a Proyectos, Programas y Portfolios-, no es tarea sencilla. Va a implicar cambios en la organización y, normalmente, la resistencia al cambio es un freno para este tipo de iniciativas. Desde luego, la principal razón por la que una organización decidirá si implanta una PMO, será si es consciente del valor y de los beneficios que se obtendrán de ella.

De ahí, que el equipo encargado de implementarla deberá realizar un gran esfuerzo para demostrar cuantitativamente los beneficios y así, implicar y motivar a los niveles directivos.

En cualquier caso, me gustaría exponeros las principales fases por las que deberá pasar la implementación de una PMO, y para ello, os expongo el siguiente esquema general:

Fases de las oficinas de portafolio, programas y proyectos (PMO/`P3O)

 

  • En primer lugar, hay que identificar los problemas que tiene la organización, lo más cuantificados posible. En muchos casos cuando la organización tiene un bajo nivel de madurez en la gestión de la información, es posible que ni exista, por lo que se debe proponer un enfoque más cualitativo.En cualquier caso, la implementación debe tratarse como si fuese un programa de diferentes proyectos (o un proyecto si es de pequeño alcance). Y al final de esta fase se debe disponer de un Estudio de Viabilidad de la implementación de la misma, poniendo el foco en el diseño de un primer modelo y de las funciones y servicios a dotarla. No es necesario que la información sea muy detallada, ya que puede servir como base para la negociación y para poder valorar diferentes opciones.
  • La siguiente gran fase sería la de la creación del Plan de implementación (o plan del programa; con presupuesto, tiempos, etc) y se detallarán y aceptarán los documentos justificativos de la misma (BC, blueprint, visión).
  • Seguidamente se tienen que introducir las mejoras, funciones y servicios definidos y aprobados en la fase anterior progresivamente. Es muy importante dar tiempo a la organización para que vaya asentando y asumiendo los cambios. De no ser así, podría generar una disrupción no deseada en las operaciones habituales (BAU Business As Usual) lo que podría rebajar el nivel de apoyo de la PMO y, por tanto, poner en peligro su funcionamiento y existencia.
  • Si bien, una PMO siempre debe estar en continua evolución para adaptarse a las necesidades cambiantes de la organización, sí que es muy recomendable realizar un cierre del Programa/Plan de implementación, para que se pueda analizar y valorar el éxito de la misma. Además, sirve para establecer un punto fijo para el inicio de las operaciones normales de la PMO, lo que supondría en algunos casos, la modificación de algunos de los integrantes de la misma que hayan cumplido su función en la implementación.
  • Así, el futuro deseado de la PMO es su funcionamiento continuo (salvo para las que hayan sido concebidas para un programa o proyecto concreto y que al finalizar éstos, la PMO temporal, en este caso, también lo haría.

Si quieres más información sobre la estructura y funcionamiento de una PMO, puedes apuntarte al curso especializado basado en la metodología de AXELOS® P3O® que impartimos y con el que, además, obtendrás el conocimiento necesario para alcanzar la certificación P3O Foundation/Practitioner.


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2018-10-22T11:49:05+00:00

Sobre el autor:

Ángel Nájera Pérez
PhD en Gestión de Proyectos
PMP® PRINCE2® Practitioner RMP® P3O® PMO-CP® SDC/SMC/SPOC®, Auditor ISO 21.500,
CEO Wolf Project
+34 607 147 641
angelnajera@wolfproject.es

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