Lecciones aprendidas para que una PMO funcione

He tenido la suerte de participar tanto en el diseño como en la implantación de diferentes PMO (Project Management Office –Oficina de proyectos-) en empresas de distinto tamaño y sector, tanto desde la perspectiva de la empresa como de consultor externo. Y he podido descubrir algunos aspectos y rasgos de las de las mismas que son comunes y que se repiten, te los comento a continuación, para que los tengas en cuenta dentro de tu organización.

  • La motivación principal de la dirección de la empresa es la de disponer de más información y control sobre los proyectos que están desarrollando. Es muy común que no se disponga de un listado actualizado de todos los proyectos que están en desarrollo –y desde luego, de los que están en el pipeline-. Y que, por tanto, no tengan información sobre los datos básicos de gestión (responsables, objetivos de presupuesto y tiempo, etc). No significa que no existan, ni que no puedan obtenerlos, pero al no estar sistematizado, se requiere un gran esfuerzo para recolectar dicha información.
  • Los directores de proyecto no disponen de la formación adecuada; gestionan los proyectos según su propia experiencia y la influencia de los compañeros, miembros del equipo y directivos. Esto hace que la implantación de una PMO sea más compleja y que sea una muy buena práctica formar a los equipos en los principios y buenas prácticas de gestión de proyectos, para que tengan interiorizadas las bases necesarias y dispongan de una predisposición adecuada.
  • En ocasiones se percibe una diferencia de actitud frente a la implantación por parte del nivel corporativo y los directores de proyecto. Y me he encontrado con dos escenarios diferentes:
    • La idea de la creación de la PMO viene del nivel corporativo y directivo. En este caso, la dirección es muy proactiva y realmente ve como un gran beneficio el disponer de información a nivel estratégico de los proyectos de la compañía, por lo que son los champions y promotores de la PMO. En este caso, el equipo puede tener una disposición más negativa, ya que le va a obligar a gestionar sus proyectos de forma más sistemática, seguir procesos y dedicar parte de su tiempo a tareas de gestión.
    • La idea viene por parte de los directores de proyecto o por un departamento concreto. La dirección puede ser neutra, dando cierto apoyo, pero sin estar convencida de la idoneidad. En este caso, hay que ser muy cuidadosos en la gestión de los agentes afectados: diferentes áreas y departamentos, explicando los beneficios concretos que generará la PMO e intentando ganar e incrementar el apoyo.
  • Hay que demostrar el valor y el beneficio de la implantación de la PMO. No es suficiente con decir que “mejorará la situación”, sino que hay que ser capaz de identificar los problemas de la organización, consensuar con la dirección su existencia y explicar cómo los diferentes servicios de una PMO (estratégicos, entrega y centro de excelencia), ayudarán a su mejora. En resumen, crear KPIs.
  • Se debe diseñar un Plan de Implantación detallado, consensuado y creíble. Uno de los miedos más comunes, es que se genere tanto trabajo extra, que no sea asumible por la organización y que afecte a las operaciones del día a día. Recuerda que la implicación de todos los departamentos es clave.
  • Definir los tipos de proyectos típicos que desarrolla la organización y el nivel de control a aplicar para cada uno de ellos. Un reto que encuentro muy a menudo es el de determinar qué es un proyecto. Es decir, para cuáles iniciativas es apropiado y eficiente aplicar los procesos de gestión de proyectos, y para cuáles no lo es. A partir de este punto, se pueden diseñar enfoques diferentes para diferentes proyectos. Esto hace ganar credibilidad a la PMO, ya que muestra que busca la eficiencia en la gestión y no el “hacer siempre los mismo”, aunque no sirva para todos los proyectos.

Demostrar el valor

Me gustaría concluir con una reflexión; solo será exitosa la implantación de una PMO (o de cualquier sistema de gestión), si se demuestra claramente –y se puede medir-, que será beneficioso para la organización. Si no se consigue, poco importará el resto de trabajo que podamos hacer, la PMO está condenada a ir reduciéndose y morir por inanición.

2019-02-04T11:58:46+00:00

Sobre el autor:

Ángel Nájera Pérez
PhD en Gestión de Proyectos
PMP® PRINCE2® Practitioner RMP® P3O® PMO-CP® SDC/SMC/SPOC®, Auditor ISO 21.500,
CEO Wolf Project
+34 607 147 641
angelnajera@wolfproject.es

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