A lo largo de mi vida profesional he podido comprobar, tanto desde el punto de vista personal como en muchas empresas con las que he colaborado, que una forma muy sencilla de perder dinero y recursos es trabajar en proyectos que no están alineados con los objetivos de la organización y en los que se está dedicando recursos sin una reflexión adecuada.
De hecho, un caso real que me gusta comentar es el de una empresa multinacional familiar que tiene la suerte de que sus trabajadores son muy proactivos y están muy motivados y que continuamente estaban presentando nuevos proyectos. Cada año, me comentaban, solían empezar más de 50 proyectos o iniciativas –internas-. Pero lo que realmente me sorprendió es que no acababan casi ninguno. ¿Cuál podría ser la causa?. Al poco de conversar con ellos y analizar su proceso de aprobación de proyectos, me di cuenta que no tenían ninguno. Es decir, cuando a un miembro de la empresa se le ocurría algo, se lo comentaba a su responsable y éste le solía animar a que lo desarrollara, sin más.
En un primer momento esta situación nos puede parecer positiva, pero la realidad es que, como el trabajador no presentaba aunque sea, un pequeño análisis de los beneficios que produciría el proyecto, así como el esfuerzo que sería necesario por parte de la organización, en realidad, el responsable no percibía que la iniciativa fueses a presentar grandes mejoras a la empresa y por lo tanto no lo consideraba de forma seria. No se incluía en el portfolio de proyectos de la misma y por lo tanto, no se podía hacer un seguimiento del desarrollo de los mismos ni de si se obtenían los beneficios esbozados. Salvo que el responsable pensara que, efectivamente, sí era realmente interesante, en ese caso, el proyecto era absorbido por su equipo y, controlado y monitorizado correctamente.
El resultado era que se estaban dedicando muchas horas de trabajo a proyectos que no llegaban a nada. Actuar de esta manera reduce la productividad y eficiencia de la organización, impidiendo que estos recursos se focalicen en proyectos e iniciativas que realmente generen valor.
Así, hay un consenso total en los principales marcos de gestión de proyectos como PMBoK® (Project Management Body of Knowledge), PRINCE2™ (Projects in Controlled Environments), ISO 21.500 o incluso los métodos ágiles como SCRUM, a la hora de autorizar los proyectos formalmente.
El objetivo es asegurar que en la organización no se comienzan proyectos que no son interesantes ni deseables para la misma. Para ello, es necesario disponer de la información mínima –para cada empresa y tipo de proyecto podrá ser diferente- de forma que ésta pueda afirmar que el proyecto es positivo y que, además, asegure que está alineado con la estrategia de la organización.
En el PMBoK® se describe que en los procesos de inicio de un proyecto, en el área de integración, se debe desarrollar uno que se denomina “Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto”, del cual el Patrocinador del proyecto, a partir del mandato de la organización, es el responsable –apoyado por el Director del proyecto- de conseguir desarrollar la información y documentación necesaria para asegurar que el proyecto es viable, deseable y está alineado con los intereses y estrategias de la organización.
Análogamente, en PRINCE2™ podemos encontrar el Project Brief (Expediente del Proyecto), que cumple el mismo objetivo que el Acta de Constitución del Proyecto y que se desarrolla en el proceso de Starting-up o arranque del proyecto.
Estos documentos se deben aprobar formalmente, lo que requiere una reflexión profunda previa y garantiza, en términos generales, que sólo los proyectos adecuados pasen al siguiente paso y se proceda a su planificación detallada antes de la ejecución de los trabajos.
La aprobación formal del Acta o Expediente, significa que se autoriza el proyecto. Podríamos decir que es en éste momento en el que realmente existe para la organización, ya que es cuando se asignan los responsables, se autorizan recursos y se marcan objetivos.
Para que esto sea posible, estos documentos deben disponer de una información mínima. Como hemos apuntado, dependiendo de la complejidad del proyecto y de las normas o, -como se define en el PMBoK®-, de los Factores Ambientales de la Organización, podrá tener muchas formas y diferente nivel de detalle. Pero podemos identificar los siguientes aspectos:
Cuando se decide realiza un proyecto bajo un enfoque ágil, es porque se desarrolla en un entorno de incertidumbre alto, pero el espíritu expuesto en los puntos anteriores es análogo. De hecho, en el SBOK® (Scrum Body of Knowledge), se define que en la fase previa antes del inicio de los diferentes sprints, hay que desarrollar la visión consensuada del proyecto y crear el documento denominado Declaración de la Visión del Proyecto (Project Vision Statement).
Al igual que en los casos anteriores debe servir para asegurar un consenso sobre la justificación y cómo se desarrollará el proyecto. Si bien, y debido a las particularidades de un proyecto ágil, no debería ser demasiado concreto –para dar espacio a la innovación y a la adaptación-, y se debería centrar en el problema más que en la solución a generar –que se irá descubriendo progresivamente-.
El contenido de este documento se puede estructurar de la siguiente forma:
En cualquier caso, se puede completar esta información con un Acta de Constitución si la organización considera que aporta valor.
Por tanto, podemos afirmar que un proyecto no deberá empezar –y no nos lo podemos saltar este paso-, sin que la organización lo autorice formalmente. Para lo que es necesario definir cuál es la información requerida para hacerlo de forma consciente y consensuada. Y la creación de una Acta de constitución -o cualquier otro documento-, es fundamental y obligatorio.
